経営トップは自社が顧客に対して、どんな水準のサービスを提供しているかに非常に興味を持っています。ＣＳの悪さから売上げが落ちたり、一担当者の応対の悪さが社会的批判にさらされる事も非常に増えており、もはや単なる「現場」の問題ではなくなっています。ＣＳ向上は今や「経営戦略」そのものとなっています。

加えて、ＣＳの悪さは「目に見え」「誰でも評価できる」だけに、非常に頭の痛い問題です。ご家族、ご親族から「あなたの会社の人と話したら、××だったわ」とか、友人、先輩から「最近、君の会社はなってないね」などと、「直接指摘され、参った」というお話も多々伺います。 当社では、顧客の視点から企業様、官公庁様、カスタマーサービス様の満足度を定量的に把握し、それを踏まえて、研修、組織作りを通じて、全社的なサービス品質の向上をはかります。

弊社は「ＣＳの判断軸」を組織の中に作ることに重点をおいてコンサルティング業務を行います。「ＣＳの判断軸」とは、良い対応と悪い対応とを区別する際に拠りどころとなる基準のことです。
具体的には、組織の「経営理念」と「お客様の心情を最大限理解する事」を基本として、基準を作っていきます。インソースは、具体的にどんな事が「顧客重視」かを組織、サービスの実情に応じて、「言葉と文字」で定義していきます。

加えて、「ＣＳ基準」が出来れば、仕事の現場でどんなサービス・応対を実施すれば良いかの判断に迷ったり、 間違った判断をすることが少なくなります。 つまりきめ細かくＣＳルールを設定したり、覚えるだけで大変な膨大なマニュアルを作らなくても、一定水準のサービスを提供できるようになります。その結果サービス品質に関するトラブルも減り、働く意欲の向上につながります。

ＣＳ向上を実現するには、ＣＳ基準と現状との「ギャップ」を客観的に評価する必要があります。「言葉と文字」で定義した基準をベースに、サービスというあいまいなものを「数値化」し、分析することで、さまざまな姿が見えてきます。
数値化すると、部門毎の比較、他組織との比較などが可能になり、マネジメントしやすくなります。 その結果、ＣＳ活動を組織のＰＤＣＡに組みこんだり、競争原理を持ち込んだりできますので、かけ声だけのＣＳにならずにすみます。 「ＣＳ評価」は活動を組織全体に広めていく強力な「武器」となるのです。

「ＣＳ評価」を行うもう一つの意義は、迷信の打破です。ＣＳ、顧客保護を考えるあまり、過剰な対応を実施し、 応対時間が長くなることで顧客満足度を下げていたり、必要ないポイントに神経をすり減らしていたりする事もあります。 現場のコスト削減のためにも、既存の応対の定期的な見直しは必要です。

しかし、ＣＳ基準をつくり経営トップが「叫ぶ」だけでは不十分です。ＣＳ向上を実現するためには、ＣＳを深く理解した上で 周りの人間を指導し、導いていくリーダー・指導者的存在が求められます。特に大企業では、「運動論」を持っていないと役に立たなくなってしまいます。
インソースでは、まず、「ＣＳリーダー」という核をしっかりと作り、組織の中でＣＳを展開していく事が得策であると考えます。 このＣＳリーダーを作れるかどうかが、ＣＳ向上が成功するかどうかの分かれ目となります。