人は現場でこそ育つ
世代間の価値観のギャップを受け入れ、指導者と育てられる側とが真っ向から向き合い育て上げる。 これが組織の人材育成の歴史であり、これまで組織の成長を促してきた原動力です。

しかし、OJT制度を導入しても、ＯＪＴリーダーの指導力を向上させても、組織に人材を育成する風土環境がなければ良い人材は育ちません。 まず、「現場に若手社員を受け入れ、育て上げる意識があること」が成功の秘訣となります。 加えて、「なぜ」「何を」「どうやって」教育するのかを明らかにする必要があります。

ＯＪＴの指針になる「考え方の軸」とは、会社の理念や企業風土など「組織の考え方の根底」にあるものです。 ＯＪＴの本質は、この「考え方の軸」、いわば企業のＤＮＡを部下や後輩の頭の中に摺りこむことです。
部下、後輩に考え方の軸が出来れば、仕事の現場で判断に迷ったり、間違った判断をしてしまうことがなくなります。
その結果、部下や後輩が組織の中で自立して動くことできるようになり、仕事の成果や働く意欲の向上につながります。 さらに、考え方の軸が組織内で確立すれば、組織全体の力を強く発揮できることにつながります。
ＯＪＴリーダーにとって、考え方の軸を正確に理解し、それに則ったＯＪＴを進めることが重要なのです。

新人社員や若手社員の仕事に対するモチベーションの源泉は、”お金”ではありません。一番の源泉は、「自己の成長」です。 「自分は何をできるようになったのか」「どこを頑張れば次のステップに進めるのか？」をたえず求めているのです。
若手社員は、自分の成長に関しては非常に貪欲です。だからこそ、ＯＪＴ担当者には、新人に対し、 「君の今やっている仕事は組織にどんな貢献をしているのか？」「君はどんな風に成長したか？」を伝える力が求められます。
一人一人が、仕事の本質的な意味を理解し、自分の成長を感じられて初めて、自分自身で“考えて”“動ける” 自立した人材が現場で育つものだとインソースでは考えます。そのためには、ＯＪＴ担当者は、語れる人材でなければなりません。

教える側には、「準備」が必要です。仕事の成果が早期に求められる中で、さらに部下・後輩を育成するのですから、 「育成計画」を立てるのは当然です。また、教える側には、ＯＪＴの職務と共に通常業務も存在します。 そのため、仕事のやり繰りを計算しながら進めないと、共倒れになってしまいます。
また、「継続」も重要です。当初は充分に時間を割いて指導ができたとしても、業務多忙の中、だんだん指導時間が取れなくなり、 最後はＯＪＴが十分にできていない事例もよく見かけます。指導を継続させるためには、 自分や部下・後輩の仕事のバランスを計算しながら実施することが強く求められます。

人事・研修部門の皆様にとって、ＯＪＴを成功させる鍵は、ＯＪＴ担当者の準備負担、精神的負担を減らすことです。
まず、「教えるべき事柄の整理」のような、手間のかかる作業は人事部門が中心になって事前に準備しておきます。 また、教える技術を平準化させるために、ＯＪＴ担当者の教え方についても、一定のレベルに引き上げておく必要があります。 この様なＯＪＴ担当者サポートが求められるのです。

インソースでは、現場の担当者に直接、聞き取り調査を実施して、業務のプロセスや実行に必要なスキルを「見える化」。 その結果を踏まえて、効率的な指導ルールや育成プランを提案します。
具体的には、育成計画策定、育成マニュアル作成、 ＯＪＴ担当者育成研修などをお作りいたします。是非、ＯＪＴについてのお考えをインソースにお聞かせください。