＜＜第１部＞＞
「現場育成を牽引するリーダーを育成するために」

※３つの役割
• 「指導者・教育者としての役割」　〜仕事の“本質”や“方針”を説く。
  判断に迷った際に、寄るべき判断の“軸”（基準）を部下後輩に理解
  させ、定着させる
• 「見本となるプレーヤーとしての役割」
  〜仕事の“スタンダード”を最高の形で具現化する
• 「助言者（メンター）」〜部下の将来にプラスとなるように
  ほめる・しかる

※部下
• 「思い込みが激しい」「知識・経験が少ない」
• 「ホウ・レン・ソウがしっかりできていない」
• 「仕事の“意味”を理解していない」

※ＯＪＴリーダー

• 「仕事の進捗確認不足」
• 「部下・後輩に仕事の意味を理解させていない」

※組織
• 「会社の理念や企業風土などの“組織の考え方”がしっかりとかたまっていない。または下に浸透していない」
• 「仕事の標準化がされていない」

＜＜第２部＞＞
「人が育つ現場を創るために」

（１）人事担当者のお悩み

• 若手社員が育ってくれない
• 指導する人材が不足している
• 忙しくて人材育成を行う時間がない
• ＯＪＴを現場に任せているがこれでいいのか？
  という疑問を感じている

（２）現場で人が育てられない５つの理由

• 育成モチベーションの低下〜ＯＪＴが「余計な仕事」に
• ＯＪＴ制度導入の弊害
  〜丸投げされた育成担当者が一人で抱え込み疲弊している
• 限定された人材育成期間
  〜現場のホンネ：
  「自分の仕事が多忙で、人材育成に割く時間が無い」
• どう教えればいいのか分からない
  〜個人任せの育成方針、広がる世代間のギャップ
• 指導項目の増加　〜業務の多様化・複雑化

人を育てる仕組みとは？

「ＷＨＹ」
• 人材育成の動機付けを行う仕組みがある
  〜育成成果の見える化　⇒　成果として評価との連動を可能に
• 現場（トレーナー）が人材育成の意味・必要性を理解している
• トレーニー自身が属する組織で成長する意味を理解している

「ＷＨＡＴ」
• 組織方針に基づいた育成項目の明確化
  〜組織・部署（階層）・個人目標のブレイクダウン成果に直結する業務スキルの明確化
• 仕事の意味・目的が明確化されている

「ＨＯＷ」
• 育成ノウハウの確立
  〜手順の明確化
  〜何から、どのように教えるか？伝えるか？が明確である
• 育成スキルの充足
  〜現場育成担当者のコミュニケーションスキルの充足

＜＜第３部＞＞
「戦略的現場育成力を高めるサービスラインナップ」

1. ＯＪＴリーダー養成プログラム
   〜現場育成を牽引するＯＪＴリーダーを養成する
2. 教育体系構築支援サービス
   〜ＯＪＴとＯｆｆ−ＪＴの両輪で人材を育成する仕組みをつくる
3. 戦略的現場育成力向上サービス
   〜現場育成のwhy／how／whatを高め、戦略的現場育成力を高める
4. 評価制度構築サービス
   〜成果が上がる仕事のプロセスを明確化し、評価する仕組みをつくる