日本的人事システムの先進性（４）

１．アメリカが創りあげた人的資源管理は戦略を重視する傾向が強い

２．日本企業の課題は、長期的戦略を描くことができる経営者の育成である

３．人的資源管理における今後の課題は多種多様な人間モデルを個別にマネジメントし、整合性をとることである

■日本企業に足りない戦略的発想法

人的資源管理」パラダイムは、アメリカ企業が、日本企業の人のマネジメントに関する叡智を集約して創り上げたものですが、完全には日本企業のマネジメント慣行と合致しません。戦略と人事のリンクなど、「戦略」に関わる点は、これまでの日本企業の人のマネジメントにはみられなかった発想法で、アメリカのコンテキストに合うようアメリカナイズしているといえます。

■戦略的人的資源管理

このように、人的資源管理パラダイムの中でも「戦略」を強調する場合には、「戦略的人的資源管理」と呼ぶことがあります。ただ、人的資源管理と戦略的人的資源管理の間の概念上の線引きは曖昧です。

■ミドルとボトムが引っ張る日本企業

日本企業のトップは、明確な長期ビジョンを有した経営者が少なく、アメリカで通常使われる「戦略」を苦手としてきました。その代わり、日本企業では、トップが中間層や現場の声をうまく吸い上げながら経営活動に従事してきました。長期の戦略を描くことのできる経営者の育成が今後の日本企業の課題といえるでしょう。

■ベンチャーや外資系企業では

もっとも、一概に日本企業の人的資源管理といっても、業種や組織規模、企業文化によってかなりバラツキがあります。伝統的な製造業の場合には上記の説明が当てはまりますが、ベンチャー企業や外資系企業においては、上記とはかなり様相を異にしていたり、アメリカ企業の方に近いマネジメントをとっていたりする企業もあります。つまり、人的資源管理の時代には、状況に応じて多種多様な日本型モデルが出現しているといえます。

■日本版ダイバーシティ・マネジメント

人事労務管理時代の日本的経営における人間モデルは、「長期間、同一企業で働き続け、組織忠誠心の高い男性正社員、とりわけブルーカラー作業員」でした。人的資源管理時代の日本的経営は、女性社員やホワイトカラー、パートタイマー、組織忠誠心が高くない若年勤労者、等々、この人間モデルにそぐわない従業員が多数出現しています。これらの多種多様な人材をいかにうまく個別にマネジメントし、組織全体として整合性をとるかという点、いわば"日本版ダイバーシティ・マネジメント"が、今後の日本企業における人的資源管理上の喫緊の課題となっています。