人材評価コンサルティングを語る

人材評価コンサルティングを語る
株式会社インソース
代表取締役　舟橋孝之

人材評価コンサルティングの流れ

コンサルティングを行うにあたっては、まず現状把握のために、その会社で行なっている現行の評価制度を洗い出します。

そしてそれを踏まえて、理想とする最終的な評価制度へどのように到達するかということを考えます。

この段階では、会社によって求められる知識やスキルが違いますから、いきなり理想的な姿に近づけるのか、徐々にステップを踏んで行くかを見極める必要があります。

こうした過程を経て、その会社の評価制度の理想と現実のギャップを知り、アプローチの方法を決めた後、具体的な枠組みを作っていきます。

３つの評価項目

（１）「意識・意欲の評価」

評価シートを利用し、具体的かつ詳細な項目をチェックします。

（２）「職務遂行能力」

⇒「個人の能力」
⇒「組織的な能力」
⇒「業務スキル」

（３）「目標管理」

ある目標にたいして、所定の期間にどれだけ達成できたかをみます。

評価項目（１）　「意識・意欲の評価」

「意識・意欲の評価」として、「責任感」「積極性」「協調性」「規律性」「自己啓発力」などの項目があります。

例えば「責任感」であれば、「社員としての自覚責任感がある」「約束や期限は確実に守る」などさらに細かく項目が分かれます。

また、その会社によって何を重んじるかという組織の風土もありますから、一般的な項目をたたき台として作った上で、お客さま側が重要だと思うものを、ピックアップしていただきます。

さらに、これらの評価シートは、最低限、「一般社員用」と「上司・管理職用」と２種類作る必要があります。一般社員と管理職の境は、主任やグループリーダー辺りです。

部長以上くらいになると、ある程度その人が認められた上で役職についているわけですから、「組織の運営がしっかりできたか」「組織をあるべき姿にもっていけたか」「組織の方針通りしっかりと部下を引っ張れたか」など、組織自体の評価とリンクした別途の評価項目が必要となります。

評価項目（２）「職務遂行能力」

「職務遂行能力」は、「個人の能力」「組織的な能力」「業務スキル」の項目に分かれます。

「個人の能力」の項目は、「判断力」「企画創造力」「実行力」などの細かい項目に分かれます。

「判断力」の項目は、例えば「担当職務での問題把握は的確か」「様々な角度から分析ができるか」など、さらに細かい項目に分かれています。ここでは、その人自身がしっかりと行動しているかを見ます。

評価する際に大事なのは、勝手に上司だけで評価するのではなく、本人にまず自己評価をさせ、それを踏まえながら上司と面談をし、決めていくということです。

ある瞬間でその人を評価するのは簡単ですが、本来は、評価そのものよりも、評価を通じてその人に「どのような人材になってほしいか」ということの方が重要です。

たとえ今回は基準に達しなくても、次の半期や一年がんばって基準に達するように指導することも「込み」で評価を考えなければいけません。

「組織的な能力」としては、「指導教育」「連絡・報告」「上司補助」「実行力」などの項目があります。「指導教育」なら「情熱をもって取りくんでいる」、「実行力」なら「粘り強い」「タイミングよく効果的に行動できる」など、さらに細かい項目があります。

「業務スキル」は、その人が所属している部署の業務に関するスキルです。まず「業務スキル」の重要な評価項目を確定するために、お客さまと業務フローについて何度も議論し、「何ができないといけないか」ということを洗い出していきます。

これは私達だけでは無理で、お客さまの協力を仰ぐ必要があります。また、評価をする際には、入社年次や個々人によっても求められるレベルが違ってくるので、全員一律というわけにはいきません。

水準以上であれば問題ないですが、それを満たしていなかったら、その後再評価、再々評価となります。

そして次期までに最低限求められるレベルはクリアするように、後フォローもします。だめだったところは上司の指導で「一緒に付きっきりでやりましょう」とか、「研修にいきましょう」ということになります。

評価シートは、その時点での評価だけではなく、その後もその人の評価・スキルの基準としても活用できます。

業務が違う場合は、業務別にスキル評価をします。この方法を使えば、部署を横断しても、個々人に対応した評価をつくることができます。こういうものを作っておくと、後々まで「この人はこれができる」という情報を社内に残しておくことができるでしょう。

評価項目（３）　「目標管理」

目標管理という言葉は、いまや一般的になってはいますが、実際にやれている会社はあまり多くないようです。

会社の経営理念に基づいて、一年後はこうなりたい、三年後はこうなりたい、五年後はこうなりたいと、ステップを踏んで経営計画を立てていきますが、それをどうやって達成していくかというところにこそ「目標管理」の手法が使われるべきだと思います。

大事なことは、経営計画を立てたうえで、末端の社員一人一人まできちんと落とし込みを行うことです。

つまり、経営計画を達成するためには、Aの部では何をする、 Bの部では何をするというふうに、その会社の組織の部ごとに綿密な目標を立てて、やって行かなければいけないということです。

会社の全体的な方針・ベクトルを受け、それぞれの部署が計画の一部分を担い、さらにその部署で現実的に個人がどのように機能するかという総合的な観点で、目標は立てられるべきです。ゆるい目標でも、はてしなく厳しい計画でもいけません。

理想としては、高いレベルでまずまず達成できるというレベルがいいでしょう。３つ、４つある細かい目標の中で、一つぐらいはチャレンジングなものがあり、一つはルーティンで簡単なものがあるなど、それぞれにレベルの高低をつけた方がいいでしょう。

目標をきちんと立てられないことは、目標管理をする以前の問題です。また会社によっては、縦のラインだけでなく、横のいろいろな部署が集まって、案件ごとにプロジェクトが立ち上がっている場合があります。そういった、部署を横断した評価についても注意しておく必要があります。

「人材評価」で困難なこと

評価シートを作るのは非常に難しい作業ですが、それを実際に実践していただくほうがより大変です。

評価シートができた後、実際に上司と部下の間でシートをうめていく際には、「評価」というものについて双方が本当にそれを重要だと思ってやっているかどうかということが問題になってきます。

真面目に面談をしないと、評価はうまく回りません。評価シートの完成がゴールではなく、そこから評価に関するすべてが始まるぐらいの意気込みでやらないと、導入時には評価という考え方が組織内に浸透していないだけに、大変な作業になります。

また、評価をアバウトにやってしまうと、きちんと評価された人とそうでない人とのブレが出てきてしまうので、組織としては良くありません。

最初の目標の立て方が間違っていると、実績の評価においてバランスがとれなくなります。きちんとした目標を立てられる「クセ」が、上司や部下の間で身につくようになれば、会社としても人材評価がうまく回ります。

最終的には、今までの作業で行ったことを全部とりまとめて報告します。とりあえずは１００点満点で点数のでる形にします。

ただ、部署によっては甘いところと、厳しいところがありますので、所属間の調整が必要になってきます。

普通の水準レベルのことができれば５０点というふうに、部署を越えて評価できる何らかの基準が必要になります。

また、組織の中でも数字を稼いで収益源になるような部署もあれば、バックでサポートするような部署もあります。このような性格の違う仕事の評価をどうするかということにも注意しなければなりません。

また、中途採用された人と新卒の人との評価の違いについても、両者がうまくかみ合うようにしなければなりません。

中途採用の方の、最初の半年の評価はかなり高いレベルが求められるので、その辺もうまく入れ込むタイミングをみて調整しなければいけません。

人材評価について、会社として何を重視するのかは刻々と変化しますので、常に新しい評価項目を盛り込んで行かなくてはいけません。

その会社として社員に何を求めているかということが反映されなければならないので、カスタマイズは常に必要です。