ＯＪＴ指導者研修を語る

株式会社インソース
代表取締役　舟橋孝之

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ニーズ

変化の激しい時代には、個人の成長に寄り添う
「計算されたＯＪＴ教育指導」が求められます

OJTの課題は、部下・後輩を現場で"考えて""動ける"自立した人間へと育成すること。現在のような変化の激しいビジネス社会においては、マニュアルや OFF-JTで体系的な知識の整理を行うだけでなく、個人の成長に寄り添う"計算された"OJT教育指導が求められています。

若手社員のOJT担当者には、そのやや上の年次の若手が指名されます。しかし、通常の仕事の中では、部下の指導方法を体系的に学ぶ機会はほとんどないと思います。そこでこの研修を受け、OJT指導者に必要とされるスキルをじっくり学んでいただきます。

効果

①「ＯＪＴを効果的に進めるスキル」
②「部下への教え方をプロデュースするスキル」を身に付けます

OJT指導担当者に必要な以下2つのスキルを学びます。
①OJT指導を効果的に進めるスキル
～部下指導の目標設定、「何を教えるか」を考える～
②部下への教え方をプロデュースするスキル
～育成スケジュール策定と若手との接し方ノウハウ～

本研修では、まず「若手が抱える不安」を認識した上で、若手の立場に立って考える姿勢を持ちます。次に、「今後は、自分が人を育てる側になる」という育成担当者としての役割認識を持っていただくため、意識転換を促す演習を行います。小手先のテクニックではなく、企業組織の理念に合わせたOJTの本質を理解します。
その後、①OJT指導を効果的に進めるスキルを学び、「育成計画目標シート」を作成していただきます。
②部下への教え方については、「ホウレンソウ」、「効果的な指示の仕方」、「ほめる、叱る」等、若手育成に必要なコミュニケーションのポイントを身に付けます。若手との接し方のコツ、具体的なノウハウについて、グループワーク・ケーススタディを通じ、体感していただきます。

特徴

演習やグループワークを多く盛り込み、「明日からのＯＪＴ」に
すぐに役立つ実践力を養っていきます

OJT指導に役立つ書き込みシートを用いた演習やグループワークを多く盛り込み、OJT指導者として重要なスキルを身に付けます。若手のスキル確認、育成計画作成のために、以下のような、10種類の書き込みシートを用意しています。

・「コミュニケーション評価シート」
・「自分の現状を振り返るシート」
・「育成計画目標シート」
・「仕事の『意味』と行動を具体的に教えるシート」
・部下に仕事を引き継ぐ「部下への引継ぎシート」　等


グループワークでは、部下の顔を思い浮かべながら、具体的な育成計画を作成する等、研修中に実践的なノウハウを習得することができます。
研修の中で指導方法・ノウハウを知り、翌日からのOJT活動につなげていただければと思います。

重点
ポイント

企業組織のＤＮＡを理解した上で、ＯＪＴ指導者としての基本的な思考の醸成に取り組みます

企業組織のＤＮＡを理解した上で、ＯＪＴ指導者としての基本的な思考の醸成に取り組みます 。

研修の
流れ

座学と個人演習、グループワークを繰り返し実施。数多くの
グループワークで若手や新人教育について深く考えていきます

簡単に、研修の全体的な流れをご説明いたしましょう。 基本的に、「講義(座学)」と「個人演習」、「グループワーク」を繰り返して行います。午前中に講義や個人演習を行い、午後にグループワーク、ケーススタディを繰り返し実施しています。

講義テキストの基本的な構成と進め方は、以下の通りです。

＜午前＞
第一章　若手の立場に立って考える
　・【演習】　若手がどんな場面で、どのように困るのか
　・若手が「不安に思うこと」の事例
　・【演習】　部下・後輩の現状を把握する
（「コミュニケーション評価シート」、「パソコンスキル評価シート」への記入を通じて）　等

第二章　育成担当者の役割認識
　・育成担当者として、どのようなことを求められるのか
　・【演習】　自分の現状を振り返る
　・OJTの本質を理解する　
～小手先のテクニックではなく、企業組織の理念、
考え方に合わせた骨太なOJT指導者になる～

＜午後＞
第三章　OJTの進め方
　・若手の育成目標を立てる　
～達成して欲しいレベル、具体的に何ができて欲しいか、自分は
どのような指導を行うか～
　・教え方をプロデュースする
　・【演習】　若手の「育成計画目標シート」を作成
　・具体的な指示の仕方
～仕事の意味、「何のために、この作業を行うのか？」を教える～

第四章　若手との接し方
　・報告させる、相談を受ける
　～報告したくないことを報告させる工夫～
　・指示した後に、部下が理解したかどうかを確認する方法
　・効果的な"ほめ方"
　・"叱る""指導する"ということの理解("叱ること"と"怒ること"の
　違い等)、効果的な叱り方
　・不平不満の受け止め方

第五章　ケーススタディ
OJT指導者に必要なスキルをすべて学んだ後、
以下のようなケーススタディを行います。

<ケーススタディの例>
・わがままな部下の不平不満の受け取り方
・部下が会社を辞めたいと言ってきた場合
(モチベーションに気を配ろう！)
・マネジメントする部下の人数が多い場合
・部下が同じミスを何度も繰り返す（指示・指導を理解しない）場合等

演習

4～5名のグループワークで、同僚と一緒に実践力を養う
～「育成担当者としての役割認識」、
「若手の育成計画を作成」演習～

インソースのグループワークは、4～5名で実施します。
基本的に研修時間の半分くらいは、個人演習、グループワークを行っています。7時間のOJT指導者研修であれば、3～4時間を演習やグループワークに費やします。

グループワークは、以下の流れで進みます。
個人演習　→　グループで話し合い　→　発表　
→　講師からのフィードバック

午前中に行う、「育成担当者としての役割認識」の演習について具体的にご説明します。
本演習は、「今まで教わる側だった方が、OJT指導者として教える側に立った場合、どのような心構えで指導を行うか」について、じっくり考えるためのものです。
演習では、講師から「あなたが育成担当者として、会社から求められている役割はどのようなことですか？」と質問します。個人で3分考えた後、グループで7～8分の話し合いを行い、発表します。それぞれの考え方に対し、講師がフィードバックを行います。

午後に行う、「若手の育成計画を作成する」演習については、以下の通りです。
「育成計画目標シート」への記入を通じたワークで、若手の一週間後、1カ月後、3カ月後の育成目標(＝何を理解し、できるようになっていればよいか？)を立てます。
まず、「若手に達成して欲しい」レベルを決めます。達成目標を立てたら次に、「具体的に何ができて欲しいか」を設定します。その後、それを「どのように達成させるか」、「誰に指導してもらうことが適切か(自分で指導するのか、他に適任者がいないか)」を明確にしていきます。部下別に具体的な目標を立て、それぞれに対して効果的な教え方をプロデュースするというイメージです。
"ほめること"が得意になる！　
～「部下のよいところを発見しましょう」、「上手な叱り方」演習～

「部下のよいところを発見しましょう」という演習があります。部下をほめるための準備を行います。
"叱ること"は簡単ですが、"ほめること"は案外難しいもの。日頃から部下の良いところを探していないと、急にほめることはできません。ほめるためには、「どのような点を」、「どのようにほめる」と事前に準備しておかなければならないのです。

研修では、初対面の相手にも使える「Visual(視覚的)要素」と、部下と一緒に仕事をしてじっくり観察しなければわからない「Behavior(行動的)要素」の2方向から考えます。
効果的なほめ方を検討した後、2人1組になってほめ合い、ほめる練習を行います。当たり前のようですが、「ほめられると嬉しい」ということを実感します。

また、「自分が言われて『上手だな』と思った叱り方」を考える演習もあります。過去に出会った上司の中で、指導が上手かった人を思い浮かべることになります。それをグループ内で発表し合い、上手い叱り方を共有して、自分に取り入れることができます。「叱られてモチベーションが上がる」、「叱られた後、業務効率が上がる」という、叱ることの効果を改めて考えます。

「ＯＪＴ指導者としてのあるべき姿」を考えることができる
8つの「ケーススタディ」


研修の最後に行うケーススタディの一例をご紹介します。以下のようなケースについて、グループで「どのように指導、対応することが良いのか」について議論を行います。

【ケース１：わがままな部下の場合　～不明不満の受け止め方～】
「私の部下は非常にわがままで、仕事を選り好みします。普段は優秀でいいのですが、手間のかかる業務や苦手な業務をお願いすると、表情を曇らせたり反抗的な態度に出ることがよくあります。どのようい対処したら良いでしょうか」

身近にあるケースについて、グループ全員で意見を出し合い、議論することで「OJT指導者として、どのように対応すべきか」をじっくり考えることができます。さまざまな意見の中から、自分なりの方法の仕方を見つけていきます。

実績

「人材が資産」だと感じているＩＴ業界、また独立行政法人、
自治体様への研修実績が多くございます

民間企業の中では、IT企業からのご依頼も最も多いです。IT業界は長期間の若手研修を行うという特徴もあり、「人材が資産」の業界です。人材育成に力を入れているので、OJT指導者への教育も重要視されています。IT業界に限らず、「人材を重要な資産だ」と考えている多くの企業さまにご利用いただいています。

また、以下のような自治体さんからのご依頼も多くあります。

【ある自治体さまの事例】
～「OJT指導経験の少ない、中堅職員が多い」～
自治体さまに研修に伺うと、「部下が最近できたばかり」、「若手ではないが、長年部下を持たずに過ごしてきた」という方々も多いです。ある自治体さまは、「管理職ではない(役職の付いていない)、30～40代の中堅社員が格段に多い組織」でした。その組織の問題点として、「中堅職員の多くが、若手を育てた経験がなく、若手を育てられない」ということがありました。それに危機感を感じ、「人を育てる」という組織的な目標を掲げました。その後、人事部の方とご相談し、30～40代の中堅社員を集めたOJT研修を行いました。研修に参加した中堅職員の方からは、「若手教育に関する日頃の不安が解消された」というご感想をいただきました。

ひと言

受講者の悩みを読み取る「事前課題」を見て、「ＯＪＴ担当者の悩みの90％は、テキストに盛り込まれている」と再認識しました

研修前に受講者の皆さんに書いていただくアンケート「事前課題」を分析しています。「事前課題」を拝読し、「OJT担当者になった方々の多くの悩み」を解消する方法はすべて、インソースのテキストの中に盛り込まれている、と再認識しました。せん越ながら、弊社のOJT指導者研修は、自信作と言っても過言ではありません。

また、「OJT指導者研修」と「若手フォロー研修(入社して半年の新入社員に実施)」の事前課題を比較して、 "教える側"と"教えられる側"の困っていることは、一致しているということに気付きました。
具体的には、若手(教えられる側)は「自分で考えて行動したい」と思い、OJT指導者側(教える側)は、「若手は、自分で考えて行動してくれない」という悩みを抱えているということがわかったのです。
「教える側」と「教えられる側」は、自律的に行動する、という同じ方向を目指しています。ところが、「若手は自分で考えて行動しているつもりだが、OJT 指導者から見れば、若手の自律性では不十分である」という結果になっているのです。これは、OJT指導者が若手に対して「どのような目標を設定し、どのように行動して欲しいか」を正確に伝えなければ、若手が思うように成長できないことを意味しているとも考えられます。
OJT指導者は若手に対して効果的な指導を行う、若手は上司の意図を理解し、目標に近づくために自律的に行動する、という両者の歩み寄りが必要です。
上記のような意味でも、「OJT指導者研修」と「若手(およびフォロー)研修」の両方を実施すると、大きな相乗効果が期待できます。