昇格予定者のアセスメント

昇格予定者のアセスメント

管理職としての適性について、研修を通じて自覚させるとともに、昇任判断の一助としたい。

17/09/04 更新



組織の中で働く者にとって、「昇任」や「昇格」は大きな関心事に違いありません。特に「管理職」への登用については、組織の要となる人を選ぶわけですから、よりその判断に適切さが求められます。

実際に、各企業や団体ではどのような昇任・昇格制度を取っているのでしょうか。

資格基準にもとづいて判断する

ある程度組織体制の整った企業・団体であれば、「昇任昇格制度」を体系的に構築し、「資格基準」が設定されています。例えば、「勤続○年以上」とか、「○○職の経験が△年以上」といった基準が典型的なもので、継続勤務をしていればある程度のランクまでは自動的に上がれるようになっていることもあります。

昇格試験の結果で判断する

管理職への昇任となると、勤続年数に合わせて自動的に上げるというわけにはいきません。何らかの資格要件を設け、それを満たしていることを条件に必要なポスト分だけ昇任させる、ということになります。資格要件の判断方法として、「昇格試験」を導入するところもあります。

経営者や上司による評価で判断する

但し、試験で判別がつけられる要件は限られるため、むしろ、日常の仕事ぶりを知っている「上司の評価」を昇任の判断材料の中心に据えるところが一般的です。

「でも、上司の評価が正しくない場合もあるのでは?」

その可能性は、残念ながら否定できません。また、昇任・昇格の必要要件の中には、日々の業務からは判断できない要件もあるはずです。

「試験でもなく、また上司の評価でもない、客観性の高い評価方法はないものか?」

そうしたニーズの中から出てきたのが「アセスメント」と呼ばれる評価方法です。具体的には以下のような方法での審査方法が考えられます。

管理職アセスメントプログラム(3日間)

1.特定の状況下での判断力を審査する

将来管理職になった時に直面するであろう状況下で、どのように判断するかを即答させながら、管理職としての適性を見極めようとする方法です。

2.経営視点での構想力を審査する

一方、管理職とはつまり部門経営者であるという考え方から、ある部門の責任者となった際に、どのように事業運営を行っていくかを自由回答方式で記述させる方法です。

3.集団活動における対人能力を審査する

グループでの討議や企画案の作成ワークを通じて、集団の中での役割の担い方やコミュニケーションスキルを審査する方法です。

このように、昇任・昇格を判断する材料として「アセスメント型」のツール、手法が活用されているわけですが、実はこのアセスメントの結果は、管理職として足りない要素を明確化し、そこを強化するための育成手段としても活用できます。

管理職研修 ~判断力・状況対応力強化シミュレーション(1日間)

アセスメントの後、昇任・昇格を判断する時までにどれだけ「伸びたか」を見極める

管理職登用前にアセスメントを実施し、管理職に求められる要件のうち、どこが足りていないのかを本人に認識させた上で、それを能力開発目標に定め、一定期間後に上司がその達成度を評価します。その時点での評価を、昇任・昇格判断とするのです。

アセスメント結果から強化ポイントを見極め、研修を実施する

アセスメントの結果は、その対象層に対し、テコ入れをすべき育成項目を見極め、研修等を企画し実施する上でも有効です。むしろ、単なる昇任・昇格のための一ツールに終わらせてしまってはもったいないと言えます。

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