"尊い利益"を生むための発想術

筆者:安藤弘一氏(Hirokazu Ando)

1978年、アメリカ・カーネギーメロン大学大学院卒。
MBA取得。帰国後、三和銀行(現、三菱東京UFJ銀行)入行。
UFJホールディングス(三菱UFJフィナンシャルグループ)の執行役員・経営企画部長に就任。

■着眼点の整理

本物の戦略とは、自社の事業に精通し、自社の問題点を把握していれば、自ずと具体化するものです。
それでは、この行動指針をいかに実践すればいいのでしょうか。
方法は2つあります。
一つは、導入した商品やサービス、あるいは、導入した営業モデル・管理モデルの収益性を徹底して追求することです。
つまり、PDCAを徹底的に回すことです。
この結果、皆さんは、自社の事業に精通し、自社の問題点を把握して、次なる戦略につなげることができるのです。
もう一つの方法は、「尊い利益」に着目することです。"尊い利益"を増やすために、また、減らさないためにという観点から自社の事業に精通し、問題点を把握して、戦略につなげるのです。
つの方法のうち、前者(=PDCAを徹底的に回すこと)については、皆さんも、会社のなかで好事例をたくさん見てきているはずです。
後者(=「尊い利益」に着目すること)について内容を深めます。

以下に、8つのポイントを掲げます。

◆その1.なぜ、わが社は存在しているのか
(なぜ、わが社は売上高を立てることができるのか)

利益を確保するためには、十分な売上高が必要です。売上高がなければ、利益も生まれませんし、会社も存続できません。
この点で、会社がなぜ売上高を立てることができるのかを知ることは重要です。

ある製薬会社の社長が、「わが社は、特許があるから存在している」と言っていました。
つまり、製薬会社は、新薬開発→特許取得という図式のなかで、売上高と利益が確保されているというのです。

このように、製薬会社にとって、良い特許を取得することが生命線であるわけですが、社長は、もちろん、その前提として、新薬開発に競争力がなければ、会社は存続できないといっているのです。

会社の存在理由が分かれば、つまり、なぜ売上高があるのかを知れば、必ず戦略が描けます。

たとえば、皆さんの会社の売上高がたった5社の顧客で8割構成され、100社の顧客で2割構成されているとしましょう。この5社のうち、2社が他の業者に取引をくら替えするとしたらどうするのですか。

◆その2.マーケット分析の3要素(=規模、成長性、競合の状況)を知る

損益分岐点分析が示すとおり、利益は、売上高の少しの変化によって、相対的に大きく変化します。
このため、会社は、損益分岐点売上高を超えて、売上高を少しでも多く伸ばすことを、基本動作においています。

この観点から、皆さんは、まず、マーケットの規模、成長性、そして競合の状況をしっかりと掌握しなければなりません。
売上高をどれだけ伸ばすことができるのか、また、それがどれほど易しいのか、難しいのかは、これらの3要素に大きく左右されるからです。

◆その3.わが商品・サービスは、どこまで時間、空間、文化を超えられるのか

マーケット分析の3要素を理解したあとは、自社の商品やサービスに目を転じます。
自社の商品やサービスは、その仕様や売り方を少し改善することによって、売上高をどこまで伸ばすことができるのだろうか。
ライフサイクルの延伸についてはどうだろうか。
また、未進出の地域や国への進出についてはどうだろうか。

このように、自社の商品やサービスについて、時間、空間、文化を超えた拡大可能性を探ることは、既存投資の有効活用になるばかりではなく、新商品や新サービスの開発の引き金にもなるのです。

◆その4.いい商品・サービスを提供することの重要性を再認識する

新車を購入するとき、ディーラーから「これはニューモデルだから値引きしません」とよく言われます。彼らも強気です。
この背景には、ニューモデルに要した莫大な開発費を早く回収したいとするメーカーの思惑があります。

それにしても、彼らは、なぜ、ニューモデルに販売単価を高く設定できるのでしょうか。
それは、ニューモデルが競合する他社の既存モデルよりも機能やデザインにおいて優れているからです。いい商品・サービスの提供は価格設定を有利にします。そして、営業を楽にさせます。

皆さんの会社の商品・サービスの内容や、開発体制は、この点を十分ふまえているでしょうか。

◆その5.変わる競争形態~どこで競争し、どこで利益を確保するのか

家電製品やOA機器などの販売は、すさまじい価格競争にさらされています。
マージンが圧迫され、損益分岐点を確保することがやっとというメーカーや量販店も多いはずです。
消費者が一回限りの購入で長く使用する商品は、価格競争が激化しやすく、会社の利益が圧迫されがちです。

このような中で、価格競争と利益確保を分けて考えるというビジネスモデルが生まれてきました。
たとえば、プリンターは安く売っても、プリンターの購入後に消費されるインクと用紙の販売で利益を確保しようとするものです。
いわば、"損してもと取る"的な発想です。この手法は、携帯電話の販売にも使われました。このような動きが、実は、広がりをみせています。

昨今、どの銀行も住宅ローンの金利優遇販売に躍起になっています。
これは、住宅ローンが成約すれば、その後に、給与振込みや公共料金の引き落しが獲得できること、また、ゆくゆくは退職金の運用ビジネスにつながるからです。

ある自動車メーカーは、傘下に、証券業務が可能な金融会社を有しています。
これは、高級自動車の購入者に、富裕層向けの投資信託を販売することを目論んでいるからではないでしょうか。

皆さんも、自社の事業について、どこで競争し、どこで利益を確保するのかを、是非、検討してみてください。

◆その6.マーケットの成長性に対応したコスト戦略の選択

利益を確保するうえで、コスト面に目を向けることも忘れてはいけません。
損益分岐点分析は、この点についても、大いに示唆的です。
たとえば、マーケットが拡大し、売上高が増加すると予想されるとき、どのようなコスト戦略を取ればいいのでしょうか。

この場合、売上高が増加しても、総費用が増加しないように、変動費を固定費化することが得策です。
高度成長期に、積極的な設備投資が行われたのはこのためです。

一方、マーケットが縮小し、売上高が減少すると予想されるときはどうでしょう。
売上高の減少に歩調を合せる形で、総費用が減少することが望まれます。

このためには、逆に、固定費を変動費化することが得策です。
バブル経済の崩壊後、会社は挙って人員を削減しました。
また、外注化も積極的に活用されました。
これらは、固定費を変動費化するためのものです。

皆さんは、以上を踏まえて、マーケットの成長性を掌握した後、コスト戦略についても、しっかりと検討してください。

◆その7.リスクの掌握~わが社が生き残るための最低条件は何か

会社は、なんとしても生き残らなければなりません。
このための条件は、プラスの利益を確保することです。
皆さんの会社は、売上高を何割失うと損益分岐点売上高をヒットするのでしょうか。

まず、この点をしっかりと掌握してください。そして、この状況を引き起こすリスクが何かをしっかりと洗い出してください。

利益が少ない会社は、ちょっとしたことでも損益分岐点売上高をヒットします。
また、好業績を維持している会社でも、工場で大事故が起これば、操業度が低下し、これを起因にして売上高が大幅にダウンすることがあります。

コンプライアンス違反を起こせば、顧客離れが起き、売上高が一気に減少します。
国内マーケットでの急速な高齢化が、売上高減少に拍車をかけるかもしれません。
競合他社の新しい技術が、自社の主力商品の売上高を直撃するかもしれません。

会社は、生き残るために、どれほどの売上高を最低限維持しなければならないのでしょうか。
そのために、どのようなリスクを想定し、どのような手を打たなければならないのでしょうか。
損益分岐点分析を、このようにリスク管理に役立てることも大切です。

◆その8.売上高を正しく因数分解する

事業に精通するための8つのポイントの最後として、皆さんに、どのような戦略や施策を打てばいいのかがすぐに分かる方法を伝授します。

その方法とは、売上高を正しく因数分解することです。
皆さんも、これに「なるほど」と思えるのではないでしょうか。

たとえば、わが社の売上高が営業人員比例型であるとします。つまり、因数分解の姿として次のような式が成り立っているとします。

「年間売上高=商品単価×営業人員1人あたり年平均販売数×営業人員数」

これが正しい因数分解の姿であれば、「売上高を5%伸ばす」ために打つべき戦略や施策は、自動的に決まります。

一つは、営業人員を5%増やすことであり、もう一つは、営業人員一人あたりの年平均販売数量を5%アップさせるための手を打つことです。

現下の因数分解モデルを改善して得られる効果に限界がある場合には、このモデルを刷新することも必要です。「店舗販売ではなく、オンラインを活用したセールスモデルを導入しよう」などは、まさに、因数分解モデルの入替えにあたります。

因数分解モデルを入れ替える際には、くれぐれも、現下のモデルがもつ収益性を徹底的に追求したかをチェックしてください。
これによって、新モデルの構築に役立つ情報が数多く得られるからです。

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