ＯＪＴは職場全体で進める（担当者だけに任せっきりにしない）

ＯＪＴの担当者は自分の業務を行いながら、ＯＪＴの指導を行います。そのため、ＯＪＴを担当者に丸投げ状態にすると、担当者のモチベーションが落ち、業務負担も増え、次第にＯＪＴが形骸化していきます。あくまで新人・若手は職場全体で育てるという前提で、担当者はその代表として、指導を中心的に行いながら、職場の上司・先輩を巻き込みながら、指導をコーディネートしていく必要があります。

計算されたＯＪＴ（成長してほしい姿から逆算して計画を立てる）

新人指導の担当者（ＯＪＴ担当者）を選出したら、新人にいつまでに何ができるようになってもらうのかを考えます。配属の１週間後には、何を知っている状態にするのか、１カ月後には何ができる状態にするのか、３カ月後は……。
計画を立てる際のポイントは「逆算」です。「最初の１週間はこれを教えて、次の週は……」と、順番に教える内容を積み上げていくような計画では、従来の余裕のある時代のＯＪＴと変わりません。まず、いつの時点でどうなっていて欲しいのかを決め、そのために必要な知識やスキルを洗い出し、達成予定日から逆算して「いつ身につけさせるのか」を決めていく。これが正しい育成計画の立て方です。

ＯＪＴの目的は「実務能力」の習得と「考え方の軸」の確立

ＯＪＴの目的は現場の仕事を任せられるように、業務知識、業務フロー、作業手順などを伝え、「実務能力」を高めていただくことにあります。また、仕事を進める上での勘所、リスク、留意点など、これらは暗黙知であることも多いですが、マニュアルなどで文書化（形式知）できない、このようなプロならではの知恵（「考え方の軸」）を言語化して伝えることもＯＪＴの醍醐味です。

①リモート対応（リモートＯＪＴ）

リモートワーク（テレワーク）の広がりとともに、ＯＪＴをＷＥＢ会議システムやメールなどを使いリモートで行うことも増えました。職場環境の変化に伴い、「オンラインでのコミュニケーションの注意点」「分かりやすく、誤解のないようにメール、チャットで指示する文章の表現力」「指導とともに業務管理も行わなければならない」「新たな業務環境下でのルール決めが必要」「ツールを活用してオンライン環境下をプラスに活かす」などの新たな課題も増えています。

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②個別フィードバック

相手の個性に応じた個別指導を行うことも近年特に重視されています。自身の経験を活かしたアドバイスを効果的に行うため、また１対１面談などじっくりと話す機会を取って相手の成長につながるフィードバックを行うことも求められています。

③経験学習サイクル

現場の「知恵」を指導に活かし、より実践的なスキル向上や成長を図ったり、一過性のものでなく、継続的、計画的な指導を実現するために、ＯＪＴを「経験学習サイクル」（「経験」→「内省」→「教訓」→「実践」）を回しながら実施する組織も増えています。

④ＯＪＤ（ On the Job Development）

新人以外のＯＪＴにも改めて注目が集まっています。例えば、部長が課長を教えるなどの各階層間のＯＪＴや、新入社員のＯＪＴのように１年限りではなく、中長期的に、職場のメンバー１人ひとりに合わせて、将来のリーダーや管理職を育成する動きが高まっています。このような、より個人に合わせた計画的なＯＪＴのことを、従来のＯＪＴと区別して、「ＯＪＤ（ On the Job Development）」と呼びます。
ＯＪＤとは、若手社員が職場での日常業務の遂行を通じて、直属の上司からの指導・支援を受けながら、将来必要となる能力の開発を行うことをいいます。
ＯＪＴが当面の職務遂行に必要な技術の習得・向上に主眼を置いた教育・訓練であるのに対し、ＯＪＤは自社の経営戦略にもとづいて、社員に将来求められる能力、特にマネメント能力の開発・育成を目的とするのが特徴です。