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「仕事を任せる」と「仕事を丸投げする」の違い

権限委譲が上手にできることは、管理職に求められる基本的なスキルです。しかし、ややもすると権限委譲が、単なる丸投げになってしまうことが多いように思われます。丸投げは業務の品質や効率を劣化させたり、大きなリスクをはらむ場合もあります。丸投げの弊害と原因を知って、丸投げを回避し、権限委譲を正しく行うことが重要です。管理職が部下に仕事の丸投げをした場合、自覚症状がないこともあります。「何が丸投げなのか」「どこが丸投げなのか」、そのポイント３点をまず理解しましょう。

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管理職が知っておくべき、仕事の配分

本コラムでは、管理職の役割の一つである仕事の配分についてご紹介します。新人やアルバイト社員など業務に不慣れな非熟練者に回せる業務は全体の何割を占めるのか、また彼らのパフォーマンスを引き上げるにはどうすればよいのか、参考にしていただければ幸いです。

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新任管理職へ贈る４つの言葉～イチ担当者からの"大転換"を遂げるために

本コラムでは昇進された新任管理職の方に、弊社のエグゼクティブ・アドバイザーからの「新任管理職へ贈る４つの言葉」をご紹介します。イチ担当者から管理職への大転換という壁を、難なく乗り越えていただくための一助となれば幸いです。

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部下の目標管理を上手に行うための５つのポイント

本コラムでは、管理職として部下の目標管理を上手に行うための５つのポイントをご紹介します。目標管理とノルマ管理の違いや、目標設定から達成させるまでの流れなど、参考にしていただければ幸いです。

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マイナス評価の伝え方

上司が部下にマイナス評価を付ける際の「覚悟」、それは「来期に必ず部下を成長させる」という気持ちです。マイナスの評価をつけた部下を成長させるために、上司は部下に対して何をしなくてはならないのでしょうか？　ポイントは、部下に求められる標準的な行動に即して評価基準を定め、具体的に行動レベルで部下に伝えるという面談の仕方にあります。しっかりした基準があれば、評価は感覚ではなく行動レベルで下され、日常的な行動・成果を通じて伝えられると期待されます。「部下を成長させたい」という気持ちに立脚した評価基準こそ、評価者の姿勢です。

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管理職は何をマネジメントするのか？

管理職に求められる最大の役割は、マネジメントです。とはいえ、マネジメントという言葉が何を指すのかが曖昧になってしまっていることがよくあります。今回は管理職がすべき、３つの具体的なマネジメントについてお伝えします。

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ビジネス格言「"健全な危機感"が優れた創意を生む」

健全な危機感が優れた創意を生む――ビジネスの現場では良く耳にする言葉です。状況を正しく把握したうえで覚える健全な不安感・危機感は、確かに変革・改善のための重要な第一歩となります。「如何にして健全な不安感や危機感を覚えるか」そして「これを出発点にして如何にして優れた創意を生み出し、真の改善に結びつけるか」について、見解を語ります。

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管理職に必要な「ロジカルシンキング」とは？①

誰でも管理職になってから最初に苦労することのひとつは、部下に何か話す時、「話が分かりません」と言われることです。たとえば仕事の仕方を指示したら、「係長の話の内容がよくつかめない」とか「課長が何を言わんとしているのか理解できない」と返された場合などです。管理職の立場は、「リーダー」となって、部下を管理し仕事を常に見直し、業務を引き継ぐ後継者を育て上げる立場です。部下に分かりやすく話すには、どうしたらいいのでしょうか？　その一つの方法は、「つじつまが合っている」という話し方、つまり論理的に話すということです。管理職にこそ、この「ロジカルシンキング」（論理思考）が必要です。

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管理職の"自信喪失"を克服する方法

本コラムでは、弊社のエグゼクティブ・アドバイザーによる「管理職の"自信喪失"を克服する方法」をご紹介します。リーダー失格では？という不安に駆られ、メンタルヘルス不調をきたす前に、自らを立て直すための処方箋として役立てていただければ幸いです。

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悪い情報があがってこないのはリーダーの責任～｢風通しの良い組織｣作りに向けて

良い情報は言わなくても上がって来る。他方で、悪い情報は言っても上がって来ない。これは、リーダーが抱える代表的な悩みの１つです。組織において、そもそも悪い情報を認識する力は、総じて低くなる傾向があります。この記事では、真の｢風通しの良い組織｣をどのように作れば良いのか、について見解を語ります。

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「なぜコーチングが上手くいかないのか？」95％以上のリーダーが答えられない質問

「部下の育成に『コーチング』を取り入れたが、部下が思うように育たない」「若い部下には『ティーチング』を実施しているが、効果がなかなか出てこない」このような嘆きのご相談を数多くいただきます。部下全員の活躍は、リーダーにとっての悲願です。一体どこに問題があるのでしょうか。

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事務リスクを管理するには？（１）

仕事の効率化によるコスト削減を目的に業務改善活動が行われる一方で、トラブルやクレームを防止・回避するためのリスク管理に対する仕事の比重が高まっています。リスク管理において最も身近なものに「事務リスク」があります中には、マスコミを賑わすような大事件に発展するものも少なからずあります。

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「"攻め"にも"守り"にも強いリーダー」になるための４つの課題

本コラムでは昇進された新任管理職の方に、弊社のエグゼクティブ・アドバイザーが「"攻め"にも"守り"にも強いリーダー」になるための４つの課題をを明らかにします。管理職に昇進した以上、大いに活躍してさらに上を目指すために、自分を磨く計画の参考となれば幸いです。

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「組織のフラット化」は若手の自律を促せるか？

日本は外国に例を見ないほど少子高齢化社会が進んでいます。また新興国の成長による「全世界のフラット化」、世界中が実質的に１つの市場となる「グローバル化」など経済環境の激変も見られます。そんな現代の社員には、環境に適応して、自ら経営判断を下し、素早く実行に移すという担当者の「自律性」が求められています。昨今導入された「組織のフラット化」は、実は中間管理職の排除に終わらず、「若手社員の自律性向上」と「各組織力の強化」を目指すという見直しがなされ始めています。

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組織の問題を３つの視点で解決

管理職の犯す判断ミスは、被害が組織全体に拡大して、企業経営にまで大きなダメージを与える場合があります。管理職が、自分たちで解決できない問題を組織内に抱え込んでしまい、上部に提案も報告も十分しないというのはもっとも困ったことです。問題を解決するためには、まず組織内の風通しを良くし、情報交換や情報共有を十分になさなくてはなりません。そのためには、問題を見る三つの視点をしっかりと据えて、解決方法を考えることが大切です。

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