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    部下育成スキル強化コース~組織の中核人材を育てる

    新入社員

    若手層

    中堅層

    ベテラン

    初級管理職

    中級管理職

    上級管理職

    コースの概要

    本コースでは、部下を組織の中核人材へと成長させるスキルを学びます。「仕事を任せるスキル」と「面談スキル」の向上によって、部下に経験を積ませ、自分なりの発見や、ナレッジを見つけることについて働きかけることができます。

    特におすすめしたい方

    部下の効果的な育成方法を模索する管理職の方

    自身の後任となる管理職を育成したい方

    クリエイターの想い

    管理職として経験を重ねていくと、自然と組織やチームのことを少し長い期間や高い視座から見ることができるようになってきます。そのような方たちから課題としてきかれるのが「次の世代を任せられる人材が思っているより育っていない」ということです。本プランでは、これまで自分自身がやってきた仕事を任せることを通して部下の成長機会としたり、経験させたことに対して部下なりの発見や、ナレッジを見つけることについて働きかけることができます。 仕事で成果をあげていくには、言われた通りにしておけば良い、と言うわけにはいかないため部下の納得感を得ながらより良い成長の機会へとつなげていくことも重要です。部下らしさを発揮させながら、次世代の頼れる人材を育成していただけたらと考えプランニングいたしました。

    • DAY1

      仕事の任せ方研修~自分でやった方が早いを克服し、部下の成長を促す

      やみくもに任せる仕事を選ぶのではなく、効率的、戦略的に仕事を任せる

      カリキュラム

      • 1.上司として部下に仕事を任せるとは
        【ワーク】部下に仕事を任せる際に、難しいと思うことを考える
        (1)部下に仕事を任せられない理由
        ①自分でやった方が早いと考えている
        ②人に頼める仕事がないと思っている
        (2)仕事を任せることのメリット
        ①複数人ができる仕事が増えると作業効率が高まる
        ②分業はリスク管理を容易にする
        ③仕事のやり方を次世代へ継承できる
        ④仕事の文書化、マニュアル化
        ⑤仕事や業務への理解を深めることができる
      • 2.どの仕事を任せるか ~仕事の選定
        (1)仕事を任せる基準
        ①仕事を任せる基準
        ②任せられる仕事に変えるには
        ③任せるうえでの留意点
        (2)任せるための事前準備 ~自身の仕事の構成を考える
        ①現在の仕事の大半は自分がやらなくてよい仕事の可能性もある
        ②知っておきたい「選択と集中」 ~パレートの法則より
        (3)任せる仕事を選ぶ視点
        ①自分がやらなくてもよい仕事
        ②ルーティン化している仕事
        ③育成につながる仕事
        ④突発的な仕事
        (4)任せる仕事を考える手順
        ①自身の日々の仕事を整理する
        【ワーク】3日間で自身が行った仕事を洗い出し、「自分が行う仕事」と「部下に任せる仕事」に振り分ける
        【ワーク】洗い出した仕事を見直して、自分がやらなくてもよい仕事/育成につながる仕事/突発的な仕事に整理する
        ②ルーティン化している仕事を整理する
        【ワーク①】日次・週次・月次でルーティン化している自身の業務と、所要時間を洗い出す
        【ワーク②】自分でなくてもよい仕事、育成につながる仕事を考える
        ③任せる仕事を決める
        【ワーク】整理した業務の中から、任せる仕事を決定する
        (5)フロー図から任せる仕事を考える ~部分を任せる
      • 3.誰に仕事を任せるか ~人の選定
        (1)大前提 ~「人」を見る
        ①無意識の思い込みを取り除く
        ②部下を「個人」として見る
        ③対話を通じて部下を理解する
        (2)部下の特性から考える
        ①スキル管理表の作成 ~何ができるかを知る
        【ワーク】スキル管理表を作成する
        ②部下のタイプ評価 ~持ち味は何かを知る
        【ワーク】自部署で求められる能力を書き出し、メンバーの評価をする
        ③「意欲」と「スキル」による部下のタイプ分類
        【ワーク】自身の部下を「意欲」と「スキル」で分類する
        ④部下のキャリア形成支援 ~何をしたいか、どうありたいかを知る
        (3)部下の現在の業務量から考える
        ①時間外勤務が多発、もしくは長時間ではないか
        ②業務の難易度はどうか(階層、これまでの経験と見合っているか)
        ③締め切りのある仕事を多く抱えていないか
        【ワーク】現在の業務分担を再確認する
      • 4.やる気になる任せ方のポイント ~意欲を持たせる
        (1)仕事を任せるときの心構え
        ①無理を承知で任せる
        ②任せた仕事に口を出しすぎない
        (2)基本の進め方を教える
        ①まず仕事全体の流れを大まかに教える
        ②具体的な行動を指示する
        ③期待水準(ゴール)を伝える 
        (3)期待を伝える
        ①Iメッセージの活用
        ②挑戦することへ迷いのある部下には、目指す姿をイメージさせて背中を押す
        ③期待の声かけのバリエーションを持つ
        【ワーク】「Ⅰメッセージ」を活用して、期待の声かけをしてみる
        (4)仕事を任せたら ~依存はさせない
      • 5.実践ケーススタディ
        【ワーク①】2章で決定した任せる仕事を書き出す
        【ワーク②】書き出した仕事を誰に任せるか考える
        【ワーク③】実際に部下にどのように伝えるか考える
      • 6.まとめ

      スケジュール・お申込み

    • DAY2

      部下の育て方研修~面談とフィードバックで経験学習サイクルを回す

      経験学習モデルにもとづく面談とフィードバックの手法を身につけ、部下の主体的な成長を促す

      カリキュラム

      • 1.求められる育成スタイルの変化とその背景
        (1)VUCAの時代に求められる人材育成とは
        ①「伝承」よりも「革新」が求められる時代
        ②「VUCAの時代」に求められる主体的な学び
        ③主体性にやや難のある「イマドキ世代」
        ④上司・先輩の役割は「指導者」から「支援者」へ
        (2)「1対1面談」が注目される理由
        ①主体的な学びを促すための「個」へのアプローチ
        ②「教え込む」は1対N、「引き出す」は1対1
      • 2.経験学習モデルとは
        (1)経験を通じた「学び」に力点を置く
        (2)経験学習モデルの4つのサイクル
        ①経験 ②省察 ③持論化 ④試行
        (3)経験学習に不可欠な3つのマインド
        ①「ストレッチ」のマインド
        ②「リフレクション」のマインド
        ③「エンジョイメント」のマインド
      • 3.「経験」 ~よく練られた経験機会を提供する
        (1)まずは「経験する場」を与えなければ始まらない
        (2)「適切なストレッチ」がよい経験の条件となる
        ①本人にとって不慣れな事
        ②前例のない新しい事
        ③高いレベルでの責任が伴う仕事
        ④組織を横断して取り組む仕事
        (3)走りながら考えさせるための意識的な放置
        (4)経験にはインプットも必要~別物としての知識付与の重要性
        【ワーク】自身の部下の成長を促すための経験を考える
      • 4.「省察」 ~面談を通じたフィードバックで学びを促す
        (1)効果的なリフレクションのための面談の場の設定
        (2)「受け入れられている」と感じてもらうための傾聴力
        (3)「問い詰める」ではなく「内省を促す」ための質問力
        ①原因の掘り下げを促す
        ②多面的な見方を促す
        (4)主体性を奪わないフィードバックのし方
        ①正解を押し付けない
        ②至らない部分に気付かせる
        ③一度に皆まで言わない
        ④自分の体験談やエピソードが効果的
        ⑤「ファクト」「具体的」「率直」を意識する
        【ワーク】ケースを使って内省を促す面談のロールプレイング
      • 5.「持論化」 ~本質を掴むことで汎用性を身に付ける
        (1)何を教訓として得たかを語らせる
        (2)具体例の中から本質を抽出し概念化する
        (3)既に存在するセオリーと照合する
        【ワーク】部下の持論化を支援する方法を考える
        (4)持論化プロセスの高揚感を楽しむ
      • 6.「試行」 ~チャレンジと応用の機会を与える
        (1)まだ仮説の段階にある持論を検証する
        (2)演繹法的なアプローチで適用場面を広げる
        (3)アジャイル発想でスピーディに修正する
        (4)新たな経験を促し、さらなる学びのサイクルを回す
        【ワーク】部下の試行を促す方法を考える
      • 7.経験学習サイクルを回すための育成方針
        【ワーク】部下の経験学習を促すための明日からの行動を考える

      スケジュール・お申込み

    • DAY3

      1対1面談研修~部下のキャリア開発支援編

      面談を通して部下1人ひとりの価値観を尊重しながらキャリア開発を支援する

      カリキュラム

      • 1.1対1面談とは
        【ワーク】普段、部下と面談する中で課題に感じていることを共有する
        (1)1対1面談実施が求められる背景
        (2)1対1面談実施の意義
      • 2.1対1面談のプロセス
        (1)1対1面談のプロセス
        (2)プロセス① 事前準備をする
        (3)プロセス② 部下の働きぶりを認める
        【ワーク】部下1人を想定し、面談を始める時に伝えたいセリフを書く
        (4)プロセス③ 雑談をする
        【ワーク】部下との雑談の中で、今まで話したことのある内容とその時に得た情報を書く
        【ワーク】部下と話したことがないあるいは話したけれど記憶にない内容から3つ選び、面談の時に部下に聞いてみたいことを書く
        (5)プロセス④ 面談の本題に入る
        (6)プロセス⑤ 次回の面談までにやるべきことを決める
        (7)プロセス⑥ 次回の面談は振り返りから始める
      • 3.面談のフレームワーク① ~スキル・経験・強み・課題を整理とキャリアサポート
        【ワーク①】実際に面談で部下に説明できるように、フレームワークを使ってこれまでの自分のスキル・経験を整理する
        【ワーク②】これまでの部下(あるいは、自分)の仕事ぶりを振り返り、①強みが発揮された点②課題だと感じた点を書き出す
        【ワーク③】【ワーク②】を踏まえて、①今後、強みをさらに業務にどう生かすか②弱み(課題)をどう克服するかを考える
        【ワーク④】1対1面談で、部下に伝えられるように自分の言葉で整理する。整理したら、ペアになり、部下を想定して2~3分で話す
      • 4.面談のフレームワーク② ~キャリア・アンカーとキャリア志向を把握する
        (1)キャリア・アンカーとは ~こだわり・やりがいと行動指針
        (2)モチベーションの動因(こだわり・やりがい)を確かめるフレーム
        ①主な動機、欲求、動因、価値をおいていること
        【ワーク】自分が重要視する、大切に思うワードを選ぶ
        ②「こだわり」「やりがい」を知る
        【ワーク】自己分析の結果の感想と今後それをどう生かしていくかをまとめる
        (3)自分の重要視する行動指針を考える
        【ワーク】8つの行動指針の中で、あなたが重要視するのはどれかを考える
        (4)キャリア志向(キャリアオプション)を確認する
        【ワーク】部下に今後どのような道を歩んでもらいたいかを考える
      • 5.面談のフレームワーク③ ~部下の自己効力感を高める問いかけ
        (1)部下を動機づけるための質問話法 ~肯定質問
        【ワーク】つい言ってしまいがちな否定質問を書き、なぜそのような質問をするに至ったかを考え、肯定的な表現に言い換える
        (2)基本的な質問話法①~オープン・クローズド質問
        (3)基本的な質問話法②~未来質問・過去質問
      • 6.ケーススタディ
        【ケース1】キャリアに悩んでいる部下との面談
        【ケース2】チャレンジすることに後ろ向きな部下との面談
      • 7.まとめ
        【ワーク】研修を踏まえて、今後、部下との面談で実践することを書き出す

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