《成長投資を実現するR&Dマネージャーのための》短期・小粒テーマを脱却し、中長期・成長テーマへの投資にシフトさせる仕組みづくり

人事/総務/財務/法務

カギはテーマ評価と人材評価、ROIC経営にあり

No. 99K261182

26/04/10 更新

講義のねらい
研修プログラム
注意事項
スケジュール

受講対象target

・研究開発部門、技術部門、事業部門など関連部門のご担当者様
・本テーマにご関心のある方

講義のねらいoutline

《中村講師より》
短期的なテーマばかりになるのは、企画業務への「リソースシフト」ができていないからです。
「中長期テーマがほしい」「成長投資を実現したい」そう思っても、技術者にその時間がないままでは、結局いつもの短期テーマが続いてしまいます。

短期テーマばかりから中長期成長テーマへの企画業務にリソースシフトするは、次の3つの条件を満たす必要があります。

① 短期テーマの見直しの基準や仕組みがあること。
一見、ステージゲートで定期的に評価する仕組みがあるように見えても、短期テーマは継続するものです。きちんと見直せる仕組みがありますか？

② 中長期テーマで人事評価される仕組みがあること。
中長期テーマをつくるための活動をするようラインマネージャーは意識していますが、種まきや探索行動は人物評価の対象に過ぎず、業績評価の対象になっていないことがほとんど。それで本当に動くと思われますか？

③ 可能な限り部門横断的取り組みにすること
短期テーマの流れは顧客→営業→技術です。顧客要望に対応することで来期売上が上がる（利幅は薄い）関係性。この関係性を理解したテーマ評価・見直しが必要です。
しかし、これら3つをすべて満たすのは簡単ではありません。多くの企業が「どうすればいいのか分からない」と立ち止まっているのが現状です。

では、どうすればいいのか？
「中長期のテーマ企画業務にリソースシフトするには、その解決方法があります。」
それは、短期業績を犠牲にして将来へ賭けることではありません。むしろ、短期テーマと中長期テーマを明確に分け、それぞれに異なる目的と評価基準を設定することです。短期は効率と確実性で管理し、中長期は不確実性をどれだけ減らしたかで評価するのです。

さらに、中長期テーマを成果ではなくプロセスとして扱い、進捗を可視化・評価する仕組みをつくることが重要です。
そうすることで、将来の成長に向けた企画業務へ、安心して人と時間を振り向けることができるようになります。

主催団体organizer

本コースは、一般社団法人企業研究会が主催しております。

研修プログラム例program

第1章　短期評価が組織を縛る構造
・営業の生産性が上がらない理由
・単品・材料・部品商売の限界と統合の歴史／短期指標偏重の評価が生む行動
・中長期業務が「ボランティア」化する実態

第2章　R&DマネージャーはどのようにROIC経営を活用できるのか？
・ROICは過去の反映指標であるという限界
・旭化成・オムロン事例の示唆
・当期ROIC偏重が成長投資を抑制するメカニズム
・短期と中長期の評価バランスの必要性

第3章　R&Dにとっての「成果」と「プロセス」を再定義するには？
・成果のみ評価する組織とプロセスも評価する組織の違い
・キーエンス事例に学ぶアクション評価
・なぜ業績評価は短期化するのか（測定可能性・報酬連動・市場圧力・因果の可視性）
・事業ステージごとに異なる成果とプロセス

第4章　R&D人材の評価制度と資源配分の構造をハックする
・予算の流れがR&Dを短期化させる
・営業評価がR&D評価を規定する現実
・人物評価と業績評価の実態
・評価されにくい中長期業務（種まき・テーマ創出・組織貢献）の正体

第5章　テーマ創出などの中長期行動を実施可能にする方法
・結果ではなくプロセスを業績評価に組み込む
・営業における商談前準備・提案プロセスの評価設計
・R&Dにおける用途探索・顧客課題調査・競合調査の評価設計
・事業ステージ別の成果と評価比率の再設計
・ROICを“圧力”から“成長投資の武器”へ転換するマネジメント

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