アフターコロナ・ウィズコロナ時代の事業戦略と人事戦略

コロナ禍は急速に経済の減退をもたらし、個人の働き方を大きく変革させました。これらは一過性のものではなく、これからの時代の新たな脅威として続いていくものと考えるべきです。組織が生き残るために、いまこそ経営・人事がリーダーシップを発揮し、「攻めの人事」を実現するときです。

本内容は、インソース ENERGY FORUM 2021「アフターコロナ・ウィズコロナ時代の事業戦略と人事戦略」の内容を書き起こしたものです。ENERGY FORUM 2021にご参加いただけなかった方や、もう一度じっくり振り返りたい方はぜひ、本記事をご活用ください。

コロナ禍で顕在化した4つの課題

コロナ禍を通じ、これまで漠然としていた課題が顕在化しました。

コロナ禍で顕在化した4つの課題

  • 課題①経済の減速~コロナ禍の恐怖はこれから
  • 課題②優秀なリーダーの不在~甘くみていたリスク対策
  • 課題③人手不足から一転"人手余り"へ
  • 課題④働き方の変化

(1)課題① 経済の減速~コロナ禍の恐怖はこれから

2020年1-3月期四半期別GDPは、前期比年率換算で2.2%減となりました。今後もさらに厳しい状況が続くと予想されています(2020年7月7日時点)。

参考:内閣府「2020年1~3月期四半期別GDP速報 (2次速報値)」

https://www.esri.cao.go.jp/jp/sna/data/data_list/sokuhou/gaiyou/pdf/main_1.pdf(最終アクセス:2020 年7月7日)

このような状況のもと、企業がこれから生き残るためには、大きく分けて3つの方法が考えられます。第一に、業務プロセスを改善、もしくは再構築することにより、ダイナミックな生産性向上やコスト削減、時間短縮を図るなど、「抜本的な業務改善」を行うこと。第二に、オンラインでの即時サービスの導入や緻密な顧客ニーズに対応した商品提供など、「マーケティング変革による営業強化」を行うこと。そして第三に、情報を活用することで「新商品開発や新事業を実現」することです。

(2)課題② 優秀なリーダーの不在~甘くみていたリスク対策

コロナ禍においては、「危険」、つまり多様なリスクについて考えるよりも、「恐怖」対策を中心に考えてしまう傾向にありました。例えば、重症化リスクの高い高齢者にも、そうでない層にも同じ対応をとるなど、多様なリスクに応じた対策を迅速に決断、実行できず、結果として混乱が大きく広がってしまいました。

ウィズコロナ時代という不確実な状況の中、リーダーには次の3つの力が求められるようになります。第一に、ありのままの厳しい現実を直視する力と、多様な情報を冷静に分析する力。第二に、迷いのない決断力と、スピード感のある実行力。そして第三に、人の感情に冷静に配慮する力です。

(3)課題③ 人手不足から一転"人手余り"へ

コロナ禍となる前までは、労働人口の減少や働き方改革の推進に伴う残業時間の短縮等により、人手不足が問題となっていました。しかし、コロナ禍となり状況が一変します。2020年5月の有効求人倍率は1.20倍と4月に続き、3年ぶりの低水準となりました。求人倍率の急激な低下により、時代が"人手余り"へと変わったのです。

参考:厚生労働省「一般職業紹介状況(令和2年5月分)について」

https://www.mhlw.go.jp/stf/houdou/0000212893_00040.html(最終アクセス:2020 年7月7日)

また、失業率と自殺者数が相関関係にあり、リーマンショック後、この2つは減少傾向が続いていました。しかし、今回のコロナ禍を受け失業率は高まることが予想されています。さらに、日本の民間企業においては、アメリカのようにコロナ禍で余剰となってしまった人員を解雇せず、「一時帰休」という形をとりました。つまり、失業者数には未だあがっていない、潜在失業者の増加も課題となっています。労働者全体の8.5%にあたる465万人が社内失業者であるという調査結果があり、今後コロナ禍が長引き、テレワーク・リモートワークなど新たな働き方が広まるとさらに仕事のない社員が増加することが予想されます。

このような状況の中、企業には社内失業者をそのままにせず、活躍できる人に変えることで、コロナ禍以上の惨劇を防ぐことが求められているのではないでしょうか。

(4)課題④ 働き方の変化

前述のようにコロナ禍以前には人手不足が課題となっており、多様な人材が活躍できるよう、テレワークや時差出勤など「多様な働き方」の実現に向け、徐々に動き始めておりました。しかし突然、外出自粛となり、多様な働き方の推進を一気に行わなければならなくなりました。

この突然の大きな「働き方改革」により、テレワークに関する3つのことが見えてきました。
第一に、今後はITリテラシー不足が大きな課題となることです。個人としても、組織としても今後、IT力がないと仕事が全くできないという事態になる可能性が出てきました。第二に、これまでは同じ場所にいるメンバーと分業して仕事をするのが当たり前でしたが、これからは「部・課で仕事をする」という前提が崩れ、その時々で「できる利害関係者」が集まり、即席のチームで仕事をするのが、テレワークの広まりとともに一般化していくということです。そして第三に、リモートワークにより、トップや上級管理職が現場社員に直接指示を出す、つまり中間管理職を介さない業務指示が一般化してきたことです。

さらに、大きな構造変化の前兆も見えてきました。コロナ禍による外出自粛等により、昨日まであった仕事がなくなるという事態が起こりうること。また、シングルスキルしかないと、仕事がなくなったときに応用が利かないということもわかりました。これまでは職場で一定期間、仕事をしている姿を見せるだけでよかったのですが、今後リモートワークが定着化すると、具体的な「成果」をシビアに問われることも予想されます。

教育に関して言えば、新入社員入社時期と重なってしまったコロナ禍では対面の研修ができず、かといって在宅勤務の中、現場に配属しOJTするわけにもいかないなど、これまでの育成の在り方が大きく崩れました。

アフターコロナ・ウィズコロナ時代の3つの人事ミッション

アフターコロナ・ウィズコロナという暗い不況の時代が到来した今、必要なのは人事部門が「業績をつくる」という意識をもつことです。つまり、人事部門が「生き残る組織や人をつくる」ということが必要です。

そのためには、経営の常道を再確認し、「生き残る」方法を探し、それを実現する組織をつくり、人材を育成することが求められます。人事部門は、経営者以上に生き残りの先頭に立つべきなのです。

社員とともに生き残る「攻めの人事」~人事の3つのミッション

  • ミッション①全社に生き残りのための「強いメッセージ」を出す
  • ミッション②環境変化に即応し、組織を最適化する
  • ミッション③最適化に対応した人づくり(スキル強化/強いリーダーの育成)

ミッション① 全社に生き残りのための「強いメッセージ」を出す

(1)企業経営の基本原則

不況期に必要なのは、なんとか売上をあげようと活動し、コスト削減で利益をひねり出し、雇用を維持すること。この企業経営の基本原則を徹底することが重要です。

企業経営の基本原則

まずは、「利益」をあげる

「損益計算書の改善」、特に採用活動費や通信費、研修費、残業代などの販管費の削減が第一歩です。そして、業務効率化や仕事の精度向上で生産コストを下げる、つまり「製造原価の改善」を行います。また、現金(キャッシュフロー)確保も重要です。現金はM&A資金などに活用でき、不況期には現金の価値は好況期の5倍にもなると言われています。無駄な在庫を減らすことや、売掛金を早期に回収することにより、現金を確保します。

全社の力を結集して、売上を確保する

売上は、営業人員の数と営業技術を増やることで上がります。さらに、営業以外の事務職や研究開発職でも、メールやWebでの情報提供などを通じ、売上に直接貢献することができます。

雇用を維持する

現在は人手余りとなっていますが、人口減少は続くため、必ず不足するときがまたやってきます。そのときのために、雇用を維持し続けることが日本における最も重要な成長戦略なのです。また、あらゆる従業員は人事部門が自ら採用しています。その方々の雇用を守るのは、人事部門の責務とも言えるのです。

そのために人事部門が、利益を確保し、売上を上げる行動を先頭に立って、スピード感をもって推進することが重要です。

(2)経営・人事部門が出すべき「強いメッセージ」

コロナ禍前に立てた計画は原則白紙化せよ~正常性バイアスに縛られない

人はコロナ禍のように、これまで経験したことのない事態に陥ったとき、「たぶん、大丈夫だろう」と正常性バイアスが働き、これまで通りの行動をとってしまう傾向にあります。しかし、まずはこれまでの計画を白紙化し、冷静に再考することが重要です。

あらゆる部門でコストダウンを徹底的に考え、実行せよ

すでに策定した予算や、これまでの実績をもとにするのではなく、現時点で「必要か不要か」という視点で再考し、お金を使うべきです。

あらゆる部門で直接的な売上向上策を考え、実行せよ

コロナ禍に突入し、多くの企業は人々が求める「マスク製造」に注力し、売上を確保しました。中には、主要製品どころか、業界が異なるのにマスク製造への参入を思い切ったところもありました。不況期には特に、これまでとは違う角度から事業を見直し、スピード感を持って実行に移すことが求められます。

最大限、できる限り雇用は守る

人は雇用に対する不安が強すぎると、「新しいことに取り組むことへの変化によって得られる可能性よりも、失うことの方に反応する」という現状維持バイアスにかかってしまいます。経営層・人事部門が、できる限り雇用は守るというメッセージを発し、今必要なことに積極的に取り組む土壌をつくることが重要です。

前例のない異動を大量に実施する

人件費は最大のコストですが、人材は最大の資産です。組織が人材という最大の資産を有効活用し、生き残るためには、収益を確保できる部門に迅速かつ大量に異動させることが不可欠です。

すべて、スピード感を持って実行せよ

緩慢な動きは、死期を早めるだけです。「今」必要なことを「今」やる、とにかくやることが重要です。

ミッション② 環境変化に即応し、組織を最適化する

不安と混乱の今は、組織最適化のチャンスです。危機感を活用して、業績回復・拡大のための体制を迅速に構築しなければなりません。

(1)あらためて考える人事マネジメント

人事マネジメントは経営コントロールにおける最も重要な機能です。組織が業績回復・拡大させるためには、人事部長(人事部門)が業績を伸ばす重要性とその方法を理解していなければなりません。

人事計画は経営の「意思」であるため、過去からの継続ばかりに目を配るのではなく、あるべき経営に即してつくるべきです。売上・利益と従業員の関係を論理的に把握し、それを踏まえて組織・異動・給与を決めていきます。

人事方程式 成果と人員数、スキルの関係を因数分解し、数式化する

人事方程式

このように論理的な計画を立てるためには、人事部門こそ数字に強くないと務まりません。売上と直接的な関連のない営業部門や研究開発部門の成果まで含めて、数式化すべきです。

(2)組織改編と人事異動を阻むもの~現状維持バイアス

現状維持バイアス(行動経済学)とは
現状を変えることによって起こり得るデメリットの方が、現状を変えないことによるデメリットよりも大きいと感じ、現状を維持しようとすること

現状維持バイアスを克服し、組織改編と人事異動を推し進めるためには、3ステップを踏むことが必要です。

現状維持バイアスを克服する3つのステップ

現状維持バイアスを克服する3つのステップ

(3)チーム力を最大化する

社運を賭けて業績回復を実現しなければならない今、小異を助長すべきではありません。スピード感をもってリソースを(大胆に)再編し、人員を売上や成長に大きく寄与する部署に集中させることが重要です。

また、全社一丸となって、営業力とIT力をあげます。営業は「数」が重要です。ITは最も低コストで身につけられる武器、つまりスキルなのです。さらに、評価制度に関してもこれまでの個人や個別チームの目標達成をみるものから、全社のリアルな業績向上への貢献を評価するものへとシフトさせます。

チーム力を最大化、つまり個の力を最大限に引き出すためには、フラット型組織の構築が有効です。従来のピラミッド型組織はそもそも、ITのない古代の統治・情報伝達の仕組みであり、いちいち各階層で確認を取りながら仕事をしていては到底仕事のスピードは出ません。迫る危機のなかでは、いかに「スピードと集中」できるかが重要になります。それを実現するのがフラット型組織なのです。

フラット型組織・ピラミッド型組織の比較

(4)組織のスピードを上げる

前述のように、危機対応のためにはいかに「スピード」を出せるかが重要になります。これに最適な即断・即行動の理論として、「OODAモデル」があります。これは、アメリカ海兵隊の意思決定プロセスを分かりやすく理論化したもので、刻々と変わる状況に対し、迅速かつ柔軟に対応するためのモデルです。

OODAの図

ミッション③ 最適化に対応した人づくり

組織が極めて予測不可能なVUCA時代に生き残り、社員の雇用を維持するためには、今いる人材への新しいスキル付与が必要不可欠です。

VUCAの図

特にこれから求められるのは、課題を突破し、自ら成果をできることのできるスキルです。

VUCA時代に必要なスキル

  • <全業務>スピード感をもって、問題解決できる主体性
  • <業務改善・新規事業>DX・ITスキル
  • <売上向上>営業力・マーケティングスキル

さらに、これらすべてを牽引する、危機に対応できる「強いリーダー」づくりも組織にとっては必要不可欠です。

(1)主体者の育成~行動経済学を応用した、自ら判断し続ける人材の育成

部下の主体性は、勝手に引き出されるものではありません。自分で考え、行動できるようになるためには、戦略的に上司が部下の主体性を引き出す必要があります。

主体性をもつために必要となるのが、「経験」「教育」「情報」の3つです。まず「経験」は、新しい仕事・未知の仕事を経験することで、部下の中に「経験則」が蓄積されます。次に「教育」、個人に合わせたOJTを通じて部下の主体性を引き出していきます。そして、「情報」があることで、自分で判断するための土台ができ、経験不足を補うことができます。

また、上司が部下の主体性を引き出すのに有用なのが、EASTというフレームワークの活用です。これは、行動経済学をベースとしたナッジ理論を活用するためものです。

EASTの図

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(2)DX・IT人材の育成~DX人材を内製化する

ITを理解し、ITを活用して業務推進ができることは、ポストコロナ・ウィズコロナという暗い不況時代には不可欠です。インソースグループでは2019年10月以降、ITリテラシー強化のため、全社員対象にIT研修を実施してきました。このITスキルのベースがあったため、コロナ禍においては、既存研修サービスがダメージを受ける中、オンライン研修を1カ月で本格開催に繋げることができました。

DX人材と聞くと、特別なスキルがある人しかなることができないと思われるかもしれませんが、実は一般社員からも養成できます。ITの初級教育であれば、1~2カ月で取得可能です。現に当社では2019年春に8名、2020年春に2名の一般社員をITエンジニアとして、再教育いたしました。

内部人材はそもそも業務知識があるため、DXを考える際、すぐに的確な設計・開発ができます。外注より開発コストを削減することも可能となるのです。また、ITエンジニア向きの特性を持つ人材は意外と社内に多いものです。例えば、こだわりの強い人や集中力のある人はシステム・AI開発に向いています。一般的な仕事の特性と異なる場合も多いです。

ITエンジニアだけでなく、AI人材も一般社員から養成することが有効です。というのも、AIは「改善のツール」であることから、業務知識が不可欠です。そのため、社内業務を熟知した人にAIスキルを付与することで、効率的なAI導入が可能となります。世の中には、エクセルのマクロレベルのスキルで使いこなせるAIが実は数多くあります。

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(3)営業人材の育成~全社営業体制のため、インサイドセールスを養成

近年、購買行動が変化し、営業担当者から情報を提供し、購入に繋げるのではなく、顧客自ら商品をインターネットで検索し、他社の商品と比較し、中には購入までを行うことが増えてきました。BtoBにおいては、初対面の取引先と会う前にWebサイトを確認するユーザーが7割超であるという調査結果が出るなど、Webサイトの重要性が高まっています。

Webを作成するうえで、最も重要となるのは内容、つまり文字です。内容が本物であれば、ローコストでセールスすることができます。「本物の内容」とは、具体的で深い内容のことであり、そのためには広告ではなく、その道のプロが書いた内容が好まれます。細かいところまで記載することにより、Web上で自分が欲しいぴったりのものを探すお客さまにアピールすることができます。

また、常に鮮度の高い情報を発信するためにも、Web制作は外注せず、社内で行うことが重要です。日々情報を刷新し、同時に内容を常に精査していきます。

このWebを介した営業活動こそ、全社で行うべきです。研究開発担当者や製造担当、人事、経理、経営陣など、社内のすべてのメンバーがその道のプロであり、だからこそ読み応えのある内容を作成することができるのです。

さらにWebだけでなく、SNSやメールセールス、セミナー、イベントなど営業担当者でなくとも、できる営業活動は数多くあります。これらクロージング以外の全てを行うのがインサイドセールスです。インサイドセールスであれば、人員を増やすことなく営業活動を強化できます。

リモートワーク時代の営業の全体像~「Web」「インサイドセールス」「リモート営業」3つの連動がカギ

リモートワーク時代の営業の全体像

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(4)危機に対応できる「強いリーダー」づくり

前述のように、コロナ禍においては、「危険」、つまり多様なリスクについて考えるよりも、「恐怖」対策を中心に考えてしまう傾向にありました。「危機」においては平時とは異なり、刻々と状況が変化するなかで速やかに判断を下し、いち早く実行に移すことが求められます。

平時と危機

つまり、危機に求められるのは、「主体的に動ける現場リーダー」と「スピード感を持って動けるリーダー」です。危機においてはトップからの指示を待ってから行動するのではなく、現場リーダーが速やかに判断し、動くことが必要です。さらに、打った策の効果を検証し、その結果を踏まえ修正をかけていくような「PDCAサイクル」は機能しません。状況に応じて即座に判断・行動する、OODAループを高速回転できるリーダーこそが必要になります。

また、「危機の最中」「危機の直後」「危機後の新たな未来」の3段階において、それぞれ求められるリーダーシップは異なります。

危機の最中・直後、危機後の新たな未来

「危機の最中」においては、とにもかくにも「止血」することが肝要です。原理原則に沿って躊躇なく判断し、行動するリーダーシップが求められます。次に「危機の直後」においては「治癒」、つまり的確に問題を捉え、冷静に解決策を推し進めるリーダーシップが必要になります。最後に「危機後の新たな未来」においては「体質改善」、つまり新たな世界での生き方をビジョンとして示すリーダーシップが重要になります。

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繰り返しになりますが、組織がこの先行き不透明で、目まぐるしい激動の時代を乗り越えるためには、人事部門が先頭に立ち、上記の「生き残り策」を検討しなければなりません。本内容では、人事部門が行うべき攻めの人事施策として、「1.全社への強いメッセージを出す」「2.環境変化に即応し、組織を最適化する」「3.最適化に対応した人づくり」をご紹介しております。

アフターコロナ・ウィズコロナ時代に挑み、組織変革を起こすうえで、本内容をお役立て頂けますと幸いです。

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