新型コロナウイルス感染症（COVID-19）の影響で、これまで当たり前だった働き方が大きく変化しました。

ニューノーマル時代を生き抜くビジネスパーソンには、前例にとらわれず「今できること・やるべきこと」を主体的に考える力が求められています。

コロナ禍の影響でテレワークが浸透する中、成果主義が加速してきています。これまでは働いている様子が見えたため、成果が出なくても努力の過程で評価されてきました。しかしテレワークになると、仕事のプロセスが見えにくくなるため、成果を中心に評価せざるを得なくなります。

また、働いている様子が見えなくなると、働いている時間ではなく、どれだけ成果を上げ、組織に貢献できたのかで評価されるようになります。成果がシビアに問われる時代になるからこそ、受け身な姿勢では評価されません。

主体性を発揮できる部下は、チーム全体に良い影響を与えます。

環境の変化を乗り越え、成果を上げ続けるチームをつくるためには、「上司の指示に忠実に従うフォロワー」ではなく、自分で仕事を見つけ、推進できる「主体者」を育成する必要があります。

主体者が求められる今、「主体性が元々備わっている人材を採用できれば、良いのではないか？」とも考えられますが、主体性のある人材を採用するのは非常に難しいです。大学教育の中で、アクティブラーニングなどを活用して、学生の主体的な学びを支援しようとする動きもありますが、「単位の取りやすい授業」「講義形式の授業」を選ぶ人が多く、受け身姿勢の学生が多いのが現状です。

また、採用面接で良い人材として評価されやすい「高学歴で、コミュニケーション力があり、アルバイトやサークルを頑張った学生」に主体性が備わっているとは限りません。採用する時点で、ビジネスの勘所を知っていて、主体性のある人材はほとんどいないでしょう。したがって現実的には、入社してからの教育で、主体性のある人材を育成する必要があります。

主体者を育成するためには、「情報」「経験」「教育」の３つの要素が必要です。次章より、主体者を育成する3つのステップについてお伝えします。

「業務知識が不足していて、上司の指示を待つ時間が長く、仕事が進まない」「マニュアルがないため、上司に頻繁に質問しなければならない」と悩む部下は非常に多いです。

その一方で、部下に情報を与えることは上司にとって負担となります。「マニュアルにないことは口頭で伝えなければならないため、時間がとられる」「知識伝承は口頭なので、同じことを何度も言わなければならない」などの悩みを抱える方も多いでしょう。

必要な情報がなければ、主体的に行動したいと思っても、なかなか思ったように行動することができません。まずは上司が積極的に情報を開示する姿勢をもつこと、また継続できる形で、情報を共有する習慣をつけることが大切です。

経験が不足していると、「こういうときには、こうすればよい」という判断ができません。そのような部下に対して有効なのが、他者の経験を共有することです。失敗談を含めた経験談を部下に共有することで、部下は他者の経験を自分のものにすることができ、成長スピードが速まります。

チーム内でこういった会話を増やすためには、お互いがお互いを理解していること、そして各自の特性に合わせたコミュニケーションを取ることです。

• 【サービス例】一人ひとりの特性と組織の傾向を見える化するアセスメントツールgiraffe
• 【プログラム例】管理職向け従業員エンゲージメント向上研修～働きがいのある職場づくりでチームの活性化をはかる（１日間）
• 【プログラム例】風通しのよい職場づくり研修～心理的安全性を高め、成果の出やすいチームをつくる（１日間）

主体的に行動できる人は、部署を横断して、周囲を巻き込みながら仕事をすることができます。部署を超えた情報共有が加速することで、自分の部署の枠にとらわれずに仕事をすることができるのです。また、「これは自分には関係ない」といった他責思考を抑止することにもつながります。組織内で情報共有を徹底する体制・仕組みをつくりましょう。

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主体者となるためには、自分で判断・決断する力が求められます。決断力は以下のプロセスを通じて高められます。

自分の実力を少し超えた仕事の中で、失敗しながら経験を積み重ねることで、経験則ができ、自分で判断し行動できるようになっていきます。

「何を経験させるのか」が主体者を育成するうえで重要です。「新しい仕事」「未知の仕事」「本人の実力を少し超えた仕事」にチャレンジしてもらい、仕事の幅を広げてもらいます。特に、最近の新人の傾向としてよく挙がるのが、失敗を極端に恐れ、自分からチャレンジしようとしないことです。そのような部下に対しては、上司が介入し、経験をコントロールしてあげることが必要です。

業務采配の仕方にもポイントがあります。まず、部下を観察し、どのような特性やスキル、経験、強みがあるのかを見極めます。そして、部下が強みを活かして取り組める、少しレベルの高い困難な仕事を采配していきます。組織の役割期待と個人の得意分野を一致させると、部下もモチベーション高く仕事に取り組むことができます。

仕事を任せるときには、ただ指示を出すだけでは不十分です。主体性をもって仕事に取り組んでもらいたいのであれば、仕事の任せ方にストーリーを持たせることが有効です。仕事を任せるときには、部下に前向きな動機付け（ストーリーの付与）をします。

面倒な仕事を押し付けられたと感じるのか、自分を信頼してチャンスを渡してくれたと感じるのかは、仕事の任せ方にかかっています。

• 【プログラム例】仕事の任せ方研修～業務采配で部下を成長させる（１日間）

インソースで実施した研修受講者アンケートを分析した結果、指導者は以下のような悩みを抱えていることが判明しました。

このように指示の出し方やコミュニケーションの取り方、モチベーション向上など、部下指導のお悩みは多岐に渡ります。一方、部下の側では以下のような悩みを抱えています。

このような部下に対しては、次節からご紹介する方法で戦略的に関与すれば、主体者へと育成することができます。

• 【プログラム例】行動経済学を活用した部下指導研修～EASTで部下の主体性を引き出す
• 【プログラム例】（リーダー向け）アフターコロナ・ウィズコロナ時代の働き方研修～「主体者」と「新たなゼネラリスト」の育成（１日間）

行動経済学からみると、人はどうしたらよいか分からない、先の見えない状況に対し、「行動しない」という選択を取ると言われています。先が読めていない部下が主体的に動けないのは、当然のことです。先の読めない困難な仕事に対して、部下は高いハードルを感じますが、スモールステップに分解することで、超えられる壁になります。

アンケートを分析すると、モチベーションについて部下は以下の悩みを抱えていることが分かりました。

部下本人がセルフモチベートできればよいのですが、自分のモチベーション低下を周囲の環境のせいにしてしまうケースが多くあります。モチベーションが低下している部下には、「何のためにやるのか」という目的を明示することが有効です。

キャリアの視点から業務をとらえることで、「自分の仕事は、今後のキャリアとつながっている」という実感を持たせることができます。普段のコミュニケーションが少ない場合には、1対1面談の活用がおすすめです。時間をとりじっくり話すことで、部下は自分の業務から気づきや学びを発見し、次のアクションを自発的に考え、仕事に対する意欲を高めることができます。

• 【プログラム例】１対１面談研修～部下のキャリア開発支援編（１日間）
• 【プログラム例】モチベーション向上研修～行動経済学を具体的シーンの中で活用する（１日間）
• 【プログラム例】（若手社員向け）ビジネスマインド強化研修～主体性、業務・役割の領域拡大、自分で考える（１日間）

主体者になるためには、周囲の期待することを察知して、先回りして行動できなければなりません。行動経済学では、人は、周囲からどう思われているのかを気にして、期待通りに動こうとすると言われています。したがって、「周りがどう思っているのか、何を期待しているのか」が本質的に理解できれば、その期待に応えるように動けるようになります。

• 【プログラム例】コーチング研修　～基本編（１日間）

「与えられた業務は卒なくこなすが、主体性は低い」「やる気はあるが、成果に結びつきにくい」など、様々なタイプの部下がいます。個々人のタイプやスキルに合わせ、適切なタイミングで介入することで、主体者へと育成することができます。

• 【プログラム例】部下とのコミュニケーション実践研修　多様化する部下への関わり方（１日間）