リスク管理研修
~リスクの発見と対策の"徹底力"をつける

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リスク管理研修に関するトピック

  • 1.そもそも、組織が活動している限り「リスク」がゼロになることはあり得ない
  • 2.なおかつ、変化のスピードが速く先行き不透明な現代、組織や個人が抱える「リスク」は増え続ける一方である

組織が抱える様々なリスクの一例

※本資料においては、コンプライアンス研修やハラスメント防止研修、労務管理研修も含め「リスク管理研修」としてご説明しています

 

全従業員が「何がリスクか」に対して感度高くアンテナを張り巡らせ、
適切な予防策を講じることの重要性は今後も増していく

リスク管理研修に込めた想い

リスク管理研修 開発の経緯

リスクには、業務上のケアレスミスからコンプライアンス違反やハラスメント、天災まで、規模の大小や発生頻度は実に多様です。ただし、予防と対策のために必要なフレームワークは根本的には同じです。まずは、フレームワークを理解し、徹底的に実施できるような研修を作りたいと思い、開発いたしました。

■研修のゴール(研修を通じて受講者さまにできるようになってほしいこと)

  • ・多面的な視点からリスクの洗い出しができるようになる
  • ・洗い出したリスクを評価することができるようになる
  • ・リスクに対する適切な対策を考えることができるようになる
  • ・考えた対策を、全員が徹底的に実施できるようになる
 

「リスクの発見 ⇒ 評価 ⇒ 予防策と顕在化した際の対応策の検討・決定 ⇒ 考えた策の徹底的な実施」
 の一連のプロセスを理解することがゴール

リスク管理研修の特徴

①自分ごととして捉え、多面的に考えられるワークが組み込まれている

一般にリスク管理関連研修は、「予防」の話がメインとなり知識のインプットに偏りがちで、当事者意識を持ちにくいものです。それでも、やはりインソースのこだわりは「現場で活用できる内容」。自身の行動に照らすチェックリストや、多面的な視点でのリスク洗い出しなどのワークを実施します。

②「いま」に合わせた事例の刷新やケーススタディをご用意

変化が激しく、また、情報が瞬時に拡散される今の時代では、「何がリスクとなりうるか」も日々変化しています。毎月20本以上の新作を開発しているインソースだからこそ、常に時代に合ったテキストをご用意しています。

③「継続性」のある取組みにすることができる

リスク管理に関する研修を実施するうえで最も重要と言えるポイントは、1回限りの取組みに終わらせないことです。
インソースなら、切り口や視点を変えながら継続的に取り組めるプログラムのご提供が可能です。

リスク管理研修 近年の売上動向

■リスク管理研修のカテゴリ別実績

リスクマネジメント研修

  • 総受講者数:5,102名

  • 内容評価:93.6%

  • 講師評価:92.6%

コンプライアンス研修

  • 総受講者数:24,848名

  • 内容評価:91.9%

  • 講師評価:87.7%

ハラスメント防止研修

  • 総受講者数:29,552名

  • 内容評価:95.2%

  • 講師評価:91.2%

■よく実施されている業界トップ3

順位 民間業界名 売上比率 官公庁自治体種別 売上比率
1 派遣・教育サービス 16.5% 市区町村など 47.9%
2 情報通信(SIer) 15.4% 非営利団体・官公庁関連組織 13.0%
3 運輸・倉庫 13.5% 都道府県 8.6%

事例紹介

事例①

■「自分は問題ない、関係ない」と思わせずに研修受講していただく工夫( IT業界、500~700名)
 「上司力を向上させ、職場環境を整える」というポジティブなテーマで実施

ハラスメント防止研修には、段階があります。

「整える」段階においては、防止を対症療法的に考えるのではなく、もっと根底にある、上司として持っておくべき部下との信頼関係づくりや風通しの良い職場風土づくりのスキルについて学びます。

「ハラスメントに関する基礎知識のインプットは既に何度も実施していてネタ切れ状態」「ハラスメントをしている当人は、自分は問題ないと思っているため効果が見えにくい」といったお悩みをお持ちのお客さまには、「上司力の向上」をテーマに研修を実施していただくことで、受講者さまの前向きな受講姿勢を生むことができます。

ハラスメント防止1.0 ~「知る」

ハラスメントの定義や判断基準などの基礎知識を身につけ、「無知」が生み出すリスクをなくす

ハラスメント防止2.0 ~「防ぐ」

指導とハラスメントの違いを理解し、ハラスメントを起こさないための部下指導を具体的に学ぶ

ハラスメント防止3.0 ~「整える」

部下との信頼関係の築き方、職場風土の作り方を学び、ハラスメントの種を根源から撲滅する

テーマを変えて実施することで、マンネリ感や「なぜ自分が受けなくてはならないのか」といった抵抗感を軽減することができる

事例②

■リスクに対するアンテナを広げるための工夫( 製薬業界、30~50名)
 実際に起こった事件を題材としたケースを複数用意し、
 「もし自分がこの事件の関係者だったら、どうすればよかったのか」を繰り返し考えていただく

リスクに対するアンテナを広げるための工夫

多様な事例を扱い、繰り返し考えることで、多面的な観点からの危機察知力と初期対応力が高まる

事例③

■「継続的な取組み」にするための工夫( 建設業界、100~200名)
 四半期に一度、管理職の定例会議内で毎回90分を確保し、毎回内容を変えてコンプライアンス研修を実施

 
<お客さまの抱えていた問題>

同業界内でコンプライアンス違反があり、大きく報道され、ニュースになった。
自社でも何か取組みをしなくてはならないと分かっているものの、現場は忙しく、わざわざ「研修のために人を集める」ことが難しい。
継続的な取組みとなると、なおさらハードルが高い。

<ご提供したソリューション>

もともとお客さまの社内では、四半期に一度、管理職全員が集まる半日間の定例会議があった。
その会議中の90分のみを確保いただき、各回ごとにつながりが出るよう研修プログラムを設計。
1年間(計4回)かけて、コンプライアンスに関する知識の習得と現場実践を実施していただいた。

【第1回】管理職として知っておくべき基本知識【第2回】不正が起こる原因を知り、危機意識を高める【第3回】コンプライアンスリスク・マネジメントの理解【第4回】コンプライアンスリスク・マネジメントの実践

短時間研修×4回実施することで、少しずつ内容の難易度を高めることと、習得した内容の現場実践および次の回の研修で不明点の確認が可能

おすすめカリキュラムのご紹介

 

■課題別に見る → 課題を深堀りし、真因へアプローチします

例:リスク事例が頻発する理由・原因の分析

切り口:
課題別
<課題>に対する
真因分析
学習テーマ例
問題の原因追及が甘く、根本的な解決策でない
  • ・原因追及の手法が身についていない
  • ・ゼロベースで原因や対策を考えられない
  • ・クリティカルシンキング
  • ・俯瞰力
  • ・問題解決力
  • ・ファシリテーション
業務に忙殺され、事故後の問題解決が形式的である
  • ・問題の重大さや再発防止に対する認識が弱い
  • ・事故報告のフローに不備がある
  • ・リスクマネジメントに対する考え方
  • ・事故にかかわるコスト算出の仕方
  • ・事故報告フローの構築
原因の追及と対策を策定したが、実行徹底力が弱い
  • ・解決策の実行状況の監督者不在
  • ・社内周知や教育方法が確立されていない
  • ・リスクマネジメントに対する考え方
  • ・プロジェクトマネジメント
  • ・改善活動の進め方
部署内の対策にとどまり、全社へ横展開ができていない
  • ・他部を巻き込み全社で改善を進める意識が弱い
  • ・ナレッジを共有するしくみやシステムがない
  • ・業務に関わる社外の人と情報共有する場がない
  • ・コミュニケーション
  • ・ナレッジマネジメント
  • ・関係構築力
 

■対象別で考える → 階層別の役割・課題に合わせた対策をします

例:階層別のコンプライアンス教育テーマ

切り口:
 対象別
<対象>ごとの
教育のねらい
学習テーマ例
役員・部長 組織としてコンプライアンスを
遵守するしくみを学ぶ
責務/役割/ガバナンス
管理職 部下にコンプライアンスを
遵守させる管理方法を学ぶ
マネジメント/業務改善/
コミュニケーション/リスク管理
非管理職 自身がコンプライアンスを
遵守する行動を学ぶ
コンプライアンス/報告・連絡・相談/
コミュニケーション
 

■時系列で考える → 課題に向けて段階別にアプローチします

例:3年で実現するコンプライアンス教育プログラム

切り口:
対象別
所要期間 対象者 学習テーマ例
初年度 1~2カ月 管理職 ・ハラスメントの基礎知識習得と意識強化
4カ月 管理職 ・コンプライアンスの基礎知識習得と意識強化
2カ月 役員 ・役割認識と内部統制
管理職
  • ・自部署に潜むリスクの認識
  • ・部下との関係性 ~ 風土改革
次年度 8カ月 一般職 ・コンプライアンスの基礎知識習得
2カ月 全社員 ・コンプライアンス動画の視聴&テスト
2カ月 管理職 ・事例検討
次々年度 8カ月 一般職 ・不祥事が起こりやすい風土改善
2カ月 全社員 ・コンプライアンスの変化と判断軸養成

関連サービスのご紹介

 

リマインドアンケート

■リスク対策を徹底するための追跡WEBアンケート
  研修内容を忘れさせず、実践につなげるために、研修後の3カ月間、WEB上で受講者にアンケートを実施

<研修後アンケートの質問内容例>

※コンプライアンス研修の場合の例です。研修内容によって変更いたします。

質問①

コンプライアンス実現に向けて組織内で何か変化を感じますか。

  • 1.大きく変わった
  • 2.少しずつ変わっている
  • 3.どちらともいえない
  • 4.全く変わっていない
質問②

(質問①にて1または2を回答された方)
 変化を感じている点についてお書きください。

(質問①にて3または4を回答された方)
 コンプライアンス実現のための課題は何だと考えますか。

質問③

現在あなたが担当する業務において、コンプライアンス上問題になりそうなリスクはありますか。
もし、何の対策もされていないものがあれば、強調してお書きください。

<アンケート結果の活用>

回答内容を集計して、次の観点から効果および課題の報告をいたします。

  • 質問①:階層別に見たときの意識のギャップ、時系列で見たときの意識の変化
  • 質問②:具体的な行動変化もしくは、コンプライアンス実現を阻害する要因
  • 質問③:早急に対応すべき不正リスクがないか
    また、階層別で見たときのリスクの見落としや、時系列で見たときの変化
 

確認テスト

■人事総務サポートシステム「Leaf」を活用した、知識習得度確認テスト選択式、自由記述式など、
 設問の内容や回答方式は自由自在に設計可能

【確認テスト回答画面イメージ】

確認テスト回答画面イメージ

自動採点機能や、満点をとるまで再受験させる機能など、細かなご要望にお応えする機能を搭載。
研修を「その場限りのもの」にさせないために有効。

 

eラーニング

■リスク管理研修のポイントのひとつである「従業員全員が同じ認識を持つこと」に適した手法
 である映像教材を豊富にラインナップ

<選べるeラーニングご提供方法>

廉価なパッケージ製品からカスタマイズeラーニング制作、eラーニング視聴のためのインフラ提供など、お客さまのお悩みに応じた多様な方法でご提供しております。

  • 1.eラーニングコンテンツ「STUDIO」

    納品形態を選べるパッケージ型コンテンツのほか、ご要望やご予算に応じたオリジナルのカスタマイズ
    eラーニングの制作が可能です。

  • 2.研修用DVD販売

    危機管理関連7種/コンプライアンス関連18種/ハラスメント防止関連23種/
    個人情報保護関連7種/法務関連2種
    ※提携先の日経BPマーケティングの製品です。

  • 3.動画教育のインフラとなるLMS:人事総務サポートシステム「Leaf」

    「Leaf」は、「STUDIO」のコンテンツつきでご提供することも、LMSとしてのみご提供しお客さま独自のコンテンツを搭載していただくことも可能です。
    閲覧状況の確認や確認テスト作成など、管理者向けにかゆいところに手が届く機能がついています。

 

セキュリティ強化支援サービス

■インソースはISMSを取得しており、セキュリティスペシャリストが2名(※)在籍
 他社との提携も行い、ワンストップでサイバー空間のお悩みを最小限のコストで解決するサービスを提供

セキュリティ強化支援サービス

ISMSとは:Information Security Management System(情報セキュリティマネジメントシステム)の略語で、情報資産を安全に保護管理する為の枠組み(フレームワーク)の国際規格です。

リスク管理研修 よくあるご質問と回答~全力Q&A

■インソースHP内コンテンツ「全力Q&A」より一部ご紹介

Q.危機管理と一言で言っても、仕事上には様々なリスクが存在しますが、研修はどのように選んだらよいですか?

A.「潜んでいるリスクがトラブルとして顕在化しやすい」「トラブルになったときの影響が大きい」といった2つの観点で優先順位をお考えいただきお選びいただくことをおすすめいたします。

Q.コンプライアンス研修の内製化を支援していただくことは可能ですか?

A.可能です。

社内研修実施用の映像教材とガイドブックをご提供しています。
グループワークの時間設定なども設定されています。
それ以外にも、内製化のためのテキストのご提供や講師養成なども行っております。

Q.役員・経営陣向け内部統制研修はありますか?

A.ございます。

以下4つの視点を身につけることを目指す、短時間研修をご用意しています。
経営権の分担行使者としての視点/組織の方向性や戦略の発信者としての視点/コーポレートガバナンス体制構築と、その適切な運営の担い手としての視点/イノベーション(変化)の担い手としての視点

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