人材育成の7つのポイント 企業の人材育成における課題を解く

「人材育成」をどうやってスタートしたらいいの? というご質問を経営者の皆さまや人材育成ご担当者さまからよくいただきます。しかし、実務に使えるガイド的なものはまず見かけません。

そこで、株式会社インソースを創業し16年間、様々な組織の人材育成に携わってきた経験を踏まえ、新たに人材育成をご検討の皆さまには実務的な、またベテランの人材育成担当者の皆さまには問題解決の小さなヒントとしてご活用いただけるガイドを作成しました。ぜひご一読ください。

人材育成・人材教育の意味・目的

(1)人材育成とは仕事能力を向上させ企業の業績向上に貢献すべきもの

社会人教育とは、仕事の中で具体的にどう「考えたらいいか」「行動すべきか」を教えることです。教育の結果、仕事の中の具体的な判断・行動が変化し、業績向上に寄与するものであるべきです。

20世紀初頭に活躍し、問題解決学習の理論的基礎をつくったジョン・デューイの提言「学習者には現在と将来の問題を処理しうる能力をつけさせるべき」はいささかも変わっていません。

ジョン・デューイ
アメリカを代表する哲学者・教育哲学者・心理学者・プラグマティズム(実用主義)思想家。ミシガン大学教授・シカゴ大学教授・アメリカ心理学会会長・コロンビア大学教授・アメリカ哲学会会長などを歴任。今日の企業などにおける問題解決学習(ケーススタディ)の理論的基礎をつくった。

(2)人材育成は経営戦略を具現化するためのツール

将来の事業のあり方を踏まえ、将来求められるスキルを分析し、計算しながら、継続的に人材育成を行うことは、まさに組織の将来をつくることに他なりません。例えば、3年後、新規事業を伸ばすために若手の経営幹部を多数輩出したいと思えば、20代から経営者としての意識・行動・マネジメント・経営数字・リスク管理を継続的に教え、今の仕事の中で少しずつ実践してもらう必要があります。

(3)人材育成で生産性向上をはかる

あらゆる業界で人手不足となっています。2030年には約1千万人の労働力が不足するといわれています。そんな厳しい環境下で成長を維持するには、社内人材の能力向上を通じて、生産性向上をはかるのが最も現実的な施策です。1万人の企業で5%生産性が向上すれば、500人分の人材不足に適応できます。

(4)人材育成は自社にジャストフィットであるべき

人材育成は自社にとって必要十分であることが重要です。ここを冷静に判断・評価して実施すべきです。他社でもやってるから、流行だから、深い知識がつくからという理由で実施すべきではないと思います。自社の課題・社員のレベルにあったものでないと時間とコストの無駄にしかなりません。

人材育成を始める前に行うべきこと

(1)人材育成がうまく進まない理由を知る ~立場により人材育成に求めるものが異なる

「うちの人材育成は不十分」とおっしゃる方は非常に多いのが現実です。それは、組織内の立場や役割により、人材育成に求めるものが異なるためです。

例えば、経営者は企業の持続的成長のため将来を見据えた視点で教育を考えます。環境変化に対応できる先見性・リーダーシップ・変革意識の教育が一番必要だと考えます。
その一方で、部課長などミドルマネージャーは今期の目標を達成するために、部下の営業力・提案力を強化させたいと考えます。
また、現場の若手は眼前の仕事をうまくこなすためにプレゼンテーションスキル・クレーム対応力・時間管理術などを身につけたいと強く考えているという具合です。

よって、それぞれのニーズ・課題を整理しないと、受け入れられる人材育成はできません

(2)現状把握を行う ~現場から課題をすくいあげる

組織全体の今の仕事の仕方を把握する

人材育成担当者がまずやるべきことは、様々な仕事を誰が、どのように担っているかを把握することです。具体的には、各部署・各年次・各階層が何人いて、何をやっているのか、また、生産性が高いのか、低いのかを把握します。

現状の課題をミドル層・現場担当者に確認する

社内のミドル層・現場の若手にヒアリングして、今すぐにでも解消したい課題を把握します。教育で解消できるかどうかも検討します。

(3)将来の自社を想定する ~組織のありたい姿を描く

現在および将来の人員構成を把握する

現在の人員構成を年齢別・スキル別・役職別に人数を把握します。また3年後、5年後にはこれがどんな構成になっているかを想定し、「3年後までには管理職スキルを持つ人材をあと20名育成する必要がある」などと把握します。

経営者に話をきく

経営者はミドル・現場担当者とは異なったスキル・意識を人材に求めているものです。よって、人材育成担当者はそのニーズにも対応する必要があります。特に、将来実現したい事業についてヒアリングし、人材育成を通じて事業実現を支援すべきです。

ポイント:人材育成を始めるために、まず把握したい事項

  • 1.各部署・各年次・各階層の人数、行っている仕事
  • 2.現状の課題
  • 3.現在および将来の人員構成
  • 4.経営者の方針

スキルマップの作成方法

現場や経営者へのヒアリングを踏まえて、スキルマップを作成します。

スキルマップとは、年次・役職にふさわしいスキル・能力はどんなものかを洗い出して、時系列に一覧表にしたものを指します。スキルマップがあれば、体系的な教育体系が容易に構築できます

スキルマップイメージ

スキルマップの例 横軸に年次、縦軸に共通スキル・専門スキルを記入し、それぞれその年次に身につけるべきスキルをプロットする

(1)スキルマップ作成のメリット ~人材育成を体系的に、効率よく実施する

スキルを体系的に考えることが可能

時系列でスキルを考えていくので、スキルの難易度の整合性が保たれます。

整理して考えることが可能

表を埋める形で考えていくので、育成すべきスキルの抜け漏れの把握が容易です。

育成のスピードが上がる

スキルマップで年次・役職毎に獲得しておくべきスキルを明示することで、個々の社員の自己研鑽が促進され、人材育成のスピードが上がります。

人材育成だけでなく、人事評価項目として活用も可能

年次・役職毎に求められるスキルを明らかにすることになるので、人事評価の基礎資料にもなります。

(2)現場の管理職を巻き込む ~全体と現場教育の乖離を防ぐ

一般的には研修部門や人材開発部門で作成することが多いと思いますが、現場の管理職を巻き込んで作成すれば、さらにメリットがあります。

現場の声を容易に短時間で集めることが可能

現場担当者らをスキルマップづくりに参加させることで、人材育成担当者は短時間で現場の意見を教育体系構築に反映することができます
作成のプロセスでは、誰もが自由に意見を述べることが可能でありながら、スキルマップを前にして議論することで意見集約も容易です。よって、議論が拡散することなく、求める「スキル」の形で現場の意向を収集し、研修に反映することが可能となります。

現場管理職の部下育成にも活用可能

スキルマップを作成するプロセスで、現場の管理職は直接の部下の現状を客観的に判断でき、部下にとって納得感のある育成計画・目標を立てることが可能です。

(3)スキルマップ作成ワークショップの準備

作成参加者

一定の職務経験があること (できれば役職者以上)

参加人数

4~5名を1チームとし、3~5チーム(合計12~25名)で実施するのが望ましい

用意するもの

  • スキル洗い出しシートを人数分
  • スキルマップを各グループで1枚
  • 清書用大型スキルマップを全体で1枚(ホワイトボードで代用可)

時間

3~6時間程度

(4)ワークショップのステップ

STEP1.必要スキルの洗い出し (個人ワーク)

  • 部下・後輩に身につけさせたいスキル、知識などを参加者各自が思いつく限り、どんどん書く。各自最低20件ずつ、20分程度の時間で実施する
  • その際、必要なスキルは「○○ができる」という風にできるだけ具体的に書く(「コミュニケーションスキル」のように、あいまいに書かない)
  • いつ頃までに身につけるべきかを記入する
  • 備考にどんな方法で身につけるかも書いておく
洗い出し例

スキルマップの必要スキル洗い出し例 必要なスキル・身につける期限・(あれば)備考を記載する。必要なスキルは具体的に書く

STEP2.時間軸、スキル種別で項目を分類 (グループワーク)

  • グループで議論し、洗い出した各スキルをどの年次・階層までに身につけておくべきかを検討する
  • あわせて、スキル種別(社会的スキル・専門的スキル・その他)を議論しながら分類する。
    分類根拠は、広く社会一般で共通なビジネススキルは社会スキル、各部門共通であれば共通スキル、各部門特有であれば専門スキル、その他と適宜分類する(洗い出すのが先決で、スキル種別は厳密でなくてもかまわない)

(5)人事・研修部門での仕上げ

ワークショップを通じておおざっぱに70%程度の完成度で作成したスキルマップを、人事・研修部門で整理・修正して完成させます。ワークショップでなかなか出てこない知識などは、別途追加します。

労務管理など管理職に必要と考えるスキルを加える

組織を円滑に運用するために必要な労務管理知識・メンタルヘルス知識・セクハラ/パワハラ知識などは現場ニーズからは出てこないので、人事研修部門で追加する

組織目標達成に関するスキルは必ず追加する

組織目標達成のために必要なスキルは、「キーワード」を見極め、追加する

業務改善や将来必要なスキルを加える

業務改善スキル・マーケティング・財務・広告宣伝・語学などを加える

作成ポイント

ワークショップには係長クラスから部長クラスの管理職まで多数の管理職に参加してもらうのが望ましい

部長・課長・係長など、各階層でメンバーを集めて、スキルの洗い出しを実施する方がスキルマップの精度は上がります。
ベテランで役職が高いほど、「3年目ならこのくらいができてほしい」など、適切なレベル感を示せる方が多いです。一方、若手の管理職は、細かい洗い出しが得意である一方、部下に高いレベルを望む傾向があります。よって、様々な階層の管理職が参加することで、スキルマップの精度は上がります。

部門毎のスキルマップ作成が望ましい

当然ながら専門スキルの洗い出しは各部門でないと難しいです。

「コミュニケーションスキル」などは具体的に書く ~階層・役割毎に意味が異なるため

立場や役割によって同じスキルでも活用のされ方が大きく異なります。例えば、「コミュニケーションスキル」は、若手社員にとっては、「職場での"ホウ・レン・ソウ(報告・連絡・相談)"」であるのに対し、管理職にとっては「部下指導」を意味することが多いものです。あいまいなスキルは、人材の階層・役割とセットで内容を具体的に記載する必要があります。

専門スキルと社会スキル(ビジネススキル)の違い

社会スキル: 職種、職務内容に関係なく役割に応じて必要とされるスキル
例えば......
  • 入社3年目 ・・・ 1カ月間の仕事のスケジュールが立てられる
  • 管理・監督職 ・・・ 自組織のリスクを洗い出せる
専門スキル: それぞれの職種に固有の知識や技能
例えば......
  • システム部門 ・・・ 小規模案件の要件定義書がつくれる
  • 財務部門 ・・・ 日次決算ができる、●●部門の仕分けができる
共通スキル: 部署に関わりなく必要な技能・知識 (社内システムの利用方法など)
例えば......
  • 入社3年目 ・・・ 出張報告書が作成できる
  • 管理・監督職 ・・・ 株主総会の想定問答が作成できる

育成手法の決め方(集合研修(内部・外部委託)・部内研修・OJT・自己啓発・公開講座・eラーニング)

求めるスキルが明確になったら、費用対効果・現場負担などを考慮し、どんな手段(集合研修・OJT・自己啓発など)で身につけさせるかを決めていきます。
集合研修やOJTなどの育成手段には、それぞれに得意とする分野があります。また、コストや現場への負担など、デメリットも様々です。それぞれのスキルを習得するうえで、どれが最も効果的でかつ最も負担が少なくて済むのかを考慮して、実施する手段を選択します。

(1)スキルマップから育成手段を決める ~あるべき姿から逆算をする

先入観からの育成体系を積み上げ式に見直すことで網羅的な教育ができる

スキルマップはスキルの「あるべき姿」が映し出されています。今まで明確になっていなかったスキル・能力が表現されているかも知れません。それらスキル・能力に対して、一つひとつ教育手段を決定し、教育の「責任者」に割り振ることにより、網羅的な教育ができ、能力育成がはかりやすくなります。

緻密に計算し、分担を明確にすることで、教育コストを下げる

教育には様々なコストがかかります。特に、新人教育には、膨大なOJTコストがかかってしまいます。よって、組織全体で計算して担当を分担することで組織全体の教育コストを下げることが可能です。

OJTの目標を明確にすることで意欲的に取り組んでもらう

現場でのOJT目標が明確になることで、各メンバーの早期戦力化が可能になります。例えば、係長の育成目標が明確になれば、課長の指導も適切になり、早期戦力化が図れることになります。

(2)育成手法毎の「メリット」と「デメリット」 ~目的・効果・コストから考える

集合研修(外部講師)

メリット

  • 世の中のスタンダードとしての知識やスキルを習得できる
  • それぞれの分野のエキスパートならではのノウハウが習得できる
  • 一度に多くの対象者を教育することができ、公平で効率的

デメリット

  • 外部講師費用がかかる
  • 受講者が実務から離れることになる
  • 開催地が遠いと、会場までの交通費がかかる
  • 研修管理者の負担が大きい(業者選定・募集・出欠確認など)

集合研修(内部講師)

メリット

  • 業務に固有の専門スキルが習得できる
  • 実務を踏まえたノウハウが習得できる
  • 一度に多くの対象者を教育することができ、公平で効率的

デメリット

  • 適任者を探すのが極めて困難
  • 内部講師を養成する時間と費用がかかる
  • 受講者が実務から離れることになる
  • 開催地が遠いと、会場までの交通費がかかる
  • 研修管理者の負担が大きい(募集・出欠確認など)

ミニ集合研修(部内・課内研修)

メリット

  • 少人数で実施しやすく、主体的な活動として定着しやすい
  • 教える側のスキルアップになる
  • 現場業務のマニュアル化が進む
  • 交通費などがかかからない

デメリット

  • 多数の講師を養成する必要がある
  • テキストの標準化が難しい
  • 研修受講管理が難しい
  • 部・課毎で研修実施にばらつきが出る

OJT(現場教育)

メリット

  • 現場で実際に必要となる知識やスキルをその場でタイムリーに提供できるため、実務能力を身につける効果が高い
  • 相手に合わせて教え方を調整できる

デメリット

  • 1対1で教えるため、最も高コストになる
  • 育成効果がトレーナーの能力・性格に左右されやすい
  • トレーナーをはじめとする現場への負担が大きい

自己啓発(通信教育)

メリット

  • 主体的にスキルアップを志す人のニーズに合っている
  • 時間や場所の拘束がなく、自由時間を活用して実施できる

デメリット

  • 活用するにあたって、強制力がない場合、やる人とやらない人のばらつきが出やすい
  • 知識の習得に偏重しやすい

公開講座(外部講師)

メリット

  • 世の中のスタンダードとしての知識やスキルを習得できる
  • それぞれの分野のエキスパートならではのノウハウが習得できる
  • 異業種交流も同時に可能であり、自社では味わえない刺激を受けることができる
  • 1名から教育することができ、企業規模の大小にかかわらず利用できる
  • インソースの公開講座なら全国で開催しており、交通宿泊費用が節約できる
  • 研修管理者の負担が小さい(募集・出欠管理など)

デメリット

  • 一人当たりの受講費用が講師派遣型研修より一般的に高い
  • 自社にあわせたカスタマイズができない
  • 研修日程を自社の都合で選べない

eラーニング

メリット

  • 時間や場所の拘束がなく、自由時間を活用して実施できる
  • 多人数の受講を前提とすると一人当たりの受講費用が廉価
  • 教育担当者の負担が小さい(受講管理機能があるeラーニングシステムが多い)
  • 受講後に知識確認テストなども同時に実施できる場合が多い

デメリット

  • 知識の習得に偏重しやすい
  • 全部観られないことが多い(長時間のeラーニングで集中力を維持できる人は少なく、最近は5分程度のマイクロラーニングが普及しつつある)
  • 自社にあわせたカスタマイズをすると高価

(3)教育手段を仕訳ける ~費用対効果を踏まえ、計画する

緻密に計算し、分担を明確にすることで、教育コストを下げる

教育にはさまざまなコストがかかります。例えば新人教育をすべてOJTで実施するとすれば、OJT担当者の人件費という形で膨大なコストがかかってしまいます。よって、外部研修やeラーニングなどを活用することで全社コストを下げることが可能です

OJTの目標を明確にすることで意欲的に取り組んでもらう

教育の主力は何といっても現場教育です。よって教育目標を明確にすることで、上司や先輩の指導も明確になるので、あらゆる人材の早期戦力化が可能になります。たとえば、3年目のスキル定義が明確になれば、上司の指導のムラやばらつきもなくなり、早期戦力化が図れることになります。

今実施している教育を手法の面から見直すポイント

OJTから社内講師による集合研修へ

OJTは、実務と育成を同時に行うことができるため、効率的な育成手段として認識されがちですが、実際にはそれを担う現場の負担は非常に大きいものになります。
実務を行う上で不可欠な知識やスキルは、全て一からOJTで教えるよりも、集合研修(ミニ集合研修を含む)によってあらかじめ全員に身につけさせておくほうが、むしろ効率的で、ばらつきなく育成を行うことができます。
ただし、研修準備としてのテキスト作成、高い指導スキルを持つ社・職員の探索などはなかなか難しいものがあります(適任者は忙しいなど)。

OJTからミニ集合研修へ

数名(最大5名程度)の自部署の受講者に対して、空き時間を利用して教えるのは、簡便かつ、比較的容易です。特に事務処理や専門知識などを教える場としては極めて有効です。日常より受講者をよく知っており、研修中も目が届くので、講師役にとっての負担は小さくなります。また研修時間の工面もしやすくなります。

集合研修からミニ集合研修へ

集合研修は、どうしても講師から受講者に一方的に教えるスタイルになりがちです。
一方、ミニ集合研修では、講師役と受講者役の距離感が近く、双方向的なコミュニケーションが取りやすいこともあって、受講者が能動的な姿勢で参加する傾向があります。
結果として知識・スキルの習得スピードも早くなります。

OJT・集合研修とeラーニングの併用

「技能」や「ノウハウ」のようなものは、人から直接教わるのでなければなかなか身につけづらいですが、例えば「法務知識」や「PCスキル」のように、知識や一部のスキルについては、ある程度自己学習の中でも身につけることが可能です。
これらについては、eラーニングを活用することで、低コストでより効果的な人材育成を行うことができます。

業績向上のための研修

業績向上を分解すると、コストダウン+売上向上+ロス防止となります。これを教育に置き換えれば、広い意味でコストダウンを実現するための教育、売上をあげるための教育、広い意味でロスを防ぐための教育の3つに分解できます。また、人や仕事を管理し、バランスさせる技術(マネジメントスキル)は全てに入ります。

(1)コストダウンを実現する教育

マネジメントスキル・リスク管理・業務改善(プロセス改善・タイムマネジメント)・会計など

(2)売上をあげるための教育

マネジメントスキル・各種業務スキル研修(営業・IT・接客・文書作成・技術・業務知識・語学・マーケティング・新商品開発)・ビジネスマナー・CS改善・プレゼンテーション・コミュニケーションなど

(3)その他広い意味でロスを防ぐ教育(退職防止、意欲向上など)

キャリア形成・モチベーション向上・コンプライアンス・ハラスメント防止・クレーム対応・法務・メンタルヘルスなど

組織を永続的に成長させるためには体系的な教育が必要になります。

研修の実施方法・運営方法

研修実施は教育担当者にとって、改めて書き出してみると、時間と手間のかかる仕事です。研修実施はプロジェクトです。しっかりマネジメントする必要があります。

一般的な研修の流れ

  • 研修内容の決定
  • 講師の選定
  • 研修内容・テキストのチェック
  • 受講対象者の決定
  • 対象者およびその上司への連絡
  • 出欠の確認
  • 事前課題の送付・回収
  • 遠隔地参加者の宿泊・交通手配
  • 受講者への直前参加確認
  • 講師への前日連絡
  • 研修実施当日の受付・研修管理
  • 研修後アンケートの回収
  • 研修後課題の配布・回収
  • 研修欠席者の対応
  • 研修予算の申請・研修費用の支払い

育成を組織に浸透させる方法

研修体系をつくるだけでなく、スキルマップを中核にして、目標管理など評価制度と教育制度を連動させたり、昇格基準に人材育成実績などを埋め込むなど、人材育成を定着化させる仕組みを構築すべきです。

スキルマップと評価制度の2軸から、求められる人材要件を考える

スキルマップと評価制度の関係

評価に関して

評価制度に関しては、デジタル化がどんどん進んでいます。大まかに業績や職務における行動を評価するのではなく、スキルマップの個々の項目を評価項目として扱うようにしている企業が国内外で増えています。

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