2021年に求められる生産性向上

コロナ禍は急速に経済の減退をもたらし、多くの組織にとって、生き残りをかけた生産性向上が急務となりました。アフターコロナ・ウィズコロナ時代を迎えた今、求められているのは生産性向上を強力に推進するリーダーシップです。本ページでは、生産性向上を実現するためにリーダーに求められる役割を「情熱」「マイクロマネジメント」「計算力」「人材育成力」というポイントでお伝えいたします。

本内容は、インソースENERGY FORUM 2021「2021年に求められる生産性向上」の内容を書き起こしたものです。ENERGY FORUM 2021にご参加いただけなかった方や、もう一度じっくり振り返りたい方はぜひ、本記事をご活用ください。

コロナ禍による影響と「生産性向上」の課題

(1)コロナ禍による経済の減速と働き方の変化

新型コロナウイルス感染症(COVID-19)により、私たちの経済活動は大きく混乱し、その影響はいまだ暗い影を落としています。この状況の中で、組織が生き残るためには、抜本的な業務改善や営業力の強化、新規事業への参入などに取り組まなければなりません。

また、私たちの「働く」にはどのような影響があったでしょうか。リモートワークの体制へ余儀なく移行することになり、仕事を行うためにはITリテラシーが必要となりました。同じ場所にいるメンバーと分業をして、仕事を進めるという今までの前提が崩れ、今後は遠隔にいる「できる利害関係者」でチームをつくることが一般化するでしょう。

上記の変化を踏まえ、私たちは「働く」に関する3つの意識を変える必要があります。第一に、突然の環境変化により、昨日まであった仕事がなくなるかもしれない、ということ。第二に、1つのスキルしかなければ、応用が利かないということ。第三に、従来は仕事の過程や姿勢でも評価されていたことが、今後は成果のみがシビアに問われるようになることです。

(2)生産性向上における4つの課題

コロナ禍において、短時間で多くの仕事をこなせる人材が組織にとっては何よりの存在であることが分かりました。つまり、一人ひとりの生産性向上が求められているのです。組織の生産性向上を進めていくうえで、人事担当者が認識しなければならない課題は4つあります。

人は増えない

コロナ禍による業績悪化でほとんどの組織は採用を抑制しています。今いるメンバーで、今まで以上の成果を出すための仕事量をこなしていかなければなりません。加えて、社内異動や離職による人員が減った場合も、新たな補充は難しいでしょう。チームや組織全体の生産性向上が急務となっています。

能力のばらつきが許されない

リモートワーク下への移行で、空間をともにせずとも、仕事を前に進め成果を主体的に出していく社員と、何をしているか分からず、業務管理が難しいフリーライダー社員に2分されました。今後組織として成果を上げるためには、一人ひとりが仕事のプロである必要があります。

チームで成果を上げられない管理職は存在意義を失う

個人で高い成果を上げることができても、チームで生産性を上げることができなければ、管理職はその地位を追われるでしょう。マネジメント能力が一層問われる時代になりました。

多様な人材の戦力化

近年は、多様な人材が組織で働いています。組織はそれぞれがもつ多様性を活かし、制約を乗り越え、業務を完遂してもらい、雇用を守る必要があります。個々のスキルを高め、徹底的に戦力化をはかる必要があります。

したがって、「チーム」を守り、「組織」を守り、「経済社会」を守れる、結果的に自分を守る人材が必要とされているのです。

(3)求められる生産性向上リーダーの4つの特徴

環境が大きく変化するまさに今、自組織が生産性向上を推し進めていくには、またとないチャンスとなっています。そして、強力に推進していく「生産性向上リーダー」が求められています。弊社は、この生産性向上リーダーには、以下4つの要素が必要だと考えています。

情熱がある

馴れ合いの組織をつくるのではなく、「結果を出す組織」へと変化させていくためには、リーダーの強い意志と計画する力が必要です。

マイクロマネジメントができる

チームで生産性を上げるためには「誰に」「何を」任せるかを再検討する必要があります。最適な業務アサインのためには、メンバーのスキルや特性、仕事の管理や指示を細かな視点で行なわなければなりません。

計算力がある

組織の利益向上のためには、前例に囚われず、かかるコストと得られる利益を勘案し、業務と人員の最適化をはかる力が求められます。

教育ができる

今いるメンバーの戦力化のためには、教育は欠かせません。それぞれのスキルや特性を見極めて効率良く育成を進めることが重要です。

生産性向上リーダーの「情熱」~大胆かつ冷静に組織を組み替える

「情熱がある」リーダーの特徴として挙げられるのは、以下3つです。

(1)チームを守り抜くという強い信念

1つ目はリーダーとして、チームを守り抜くという強い信念があり、反対があってもやり遂げる覚悟ができていることです。生産性向上を組織で推進していく中で、時にはメンバーからの反発を受けることもあるでしょう。しかし、コロナ禍における自社の状況をしっかりと理解し、チーム、メンバーを守るという覚悟のもと、粘り強く取り組んでいく姿勢が必要です。その粘り強さと覚悟があれば、メンバーもついてきてくれることでしょう。

(2)目標を達成するための逆算力と冷静さ

2つ目は目標を達成するための逆算力があり、冷静に実行することです。客観的な数字をもとに、目標から逆算をして強かに実行することが求められます。これだけ成果が求められるのですから、組織に関する数字にはシビアに見極められる目を養うことも忘れてはいけません。

(3)チームで戦うという意識

3つ目はチームで戦うことを意識しているということです。組織はリーダー一人で成り立っているのではありません。特にコロナ禍では指示を出せる人と指示を待つ人の違いが顕著に現れましたが、各メンバーに役割と目標を持たせて、チーム全体で成果を出すことを意識することが何より重要です。

生産性向上リーダーの「マイクロマネジメント」~最適な業務アサインをする

本章では生産性向上リーダーに求められる「マイクロマネジメント」に着目し、その方法をお伝えいたします。マイクロマネジメントとは、仕事を分解し、各々の業務に最適なメンバーをタイムリーにアサインできるスキルのことを指します。

(1)メンバーのスキルを整理する

メンバーは持っている能力や特性も違えば、成長の速度も違うはずです。そこで、メンバーのスキルを整理しましょう。個人の能力を把握し、業務の最適化をはかることに役立ちます。どのような視点でスキルを洗い出したらよいか分からない場合は、チームの中で比較的優秀だと思われる人材のスキルを分解してみるとよいでしょう。

整理したメンバーのスキル一覧リスト

(2)特性やタイプを把握する

メンバーのスキルを可視化したところで、一通り眺めてみます。すると、完全無欠なメンバーがいないことに気づくでしょう。それは当たりまえのことです。そこで、チーム内で相互補完を考えていきます。そのときに役に立つのがメンバー個人の特性やタイプです。意欲や、統率力、実行力、対人能力などそれぞれが相互補完できれば、仕事の質も量もアップすることができます。

メンバー個人の特性・タイプ一覧リスト

(3)業務担当者を再検討する

チーム内で行われている業務について「自分でやったほうが早いから、つい自分でやってしまう」という人は多いのではないでしょうか。思い切って、それらの仕事はメンバーに任せましょう。自身でやっている業務を洗い出してみると、実はリーダーでないとできない仕事はあまりないことに気づくはずです。

業務内容とそれを担う人の最適化をはかるために、担当者の再検討が必要です。リーダー自身がメンバーの仕事を代わりにやってしまうと、部下は育たず、リーダー自身が取り組まなければならないことに時間やコストをかけられなくなります。

ホワイトカラーにおける日常業務・注意すべき業務・特に注意すべき業務の例

ここまでは業務配分についてお伝えしました。次節からは、業務アサイン時に気を付けるべき「ムダ」についてお伝えいたします。

(4)マネジメントの「5つのムダ」を避ける

当然ながら、リーダーは業務の中の「ムダ」をなくさなければなりません。実際の業務における「ムダ」とは主に次の5つに大別されます。

①過剰品質のムダ、②手待ちのムダ、③コミュニケーションのムダ、④分業のムダ、⑤工程のムダ

過剰品質のムダ

具体的には、本来1~2時間で作成できる部内資料作成業務を、1~2日間もかけるなど、凝りすぎている状態のことです。

手待ちのムダ

手持無沙汰で、何もしていない時間のことを指します。「上司の確認を待つ時間が長い」や「指示があるまで次の仕事に移ることができない」という状態です。

コミュニケーションのムダ

過剰または過小な情報により、混乱したご経験はありませんか。耳の痛い話ですが、「この会議は意味があるのか?」と誰もが1度は感じたことがあるはずです。メールについても、最初は2~3人でやり取りをしていたはずが、いつの間にかCCの人数が多くなり、関係のない人にまでメールが共有される、といった状態もよく見かけます。これもコミュニケーションのムダです。

分業のムダ

本来、分業すべきでない仕事を分け、引継ぎなどに時間がかかっている状態です。例えば、ある営業担当者と営業アシスタントがチームを組み、仕事を進めていたとします。当然、営業アシスタントは、営業担当者以上に、顧客や業務のことを知るはずがありません。そのため、見積書の作成や受注書の処理を依頼する際は、引継ぎの時間が発生します。仕事を依頼するのであれば、特別な引継ぎ事項が発生しなくて済むような業務を選別して依頼することが重要です。このときに、先述した「手待ちのムダ」も意識して途切れないように工夫をしましょう。

工程のムダ

複雑な工程や関係者が多いときほど、無駄なやり取りが発生しているのではないでしょうか。リモートワーク下において大きく注目された、書類に押印するために出社するといった現象も、「工程のムダ」に分類されます。

「ムダ」の結果

(5)曖昧な指示をなくす

どうすれば、先述した5つのムダを回避することができるのでしょうか。答えは「明確な指示」にあります。明確な指示とは、「何を」「何のために」「どれだけ」「いつまでに」「どのように」の5つの要素が明文化されていることです。そこで弊社では、「インソース流指示書」の作成と活用をおすすめしています。

インソース流指示書

この中でも注目したいのが「いつまでに」を明確にしている点です。この期限を過ぎたときに仕事を指示したリーダー自身が成果を確認します。そうすることで「手待ちのムダ」「過剰品質のムダ」を防ぐことができます。

また、指示書の活用をおすすめしましたが、その指示書を書くためには、事前準備が欠かせません。つまり、「業務標準」をつくるということです。業務標準をつくるためには、「業務プロセス」「標準時間」「情報」が必要です。まずは、現状を可視化し、業務プロセスを確定します。もちろん、この段階でムダが見つかれば改善しましょう。次に、標準時間を明らかにし、無駄のない動きを心掛けるようにします。

そして、指示をするまでに必要な情報やツールを確定させます。業務を進めるうえで欠かすことのできないツールや関係者(○○部からもらう資料)などについても明らかにしておくことでスマートな指示書が作成することができます。

生産性向上リーダーの「計算力」 ~利益を生み出す仕組みをつくる

(1)コストパフォーマンス(人時生産性)とは

コストパフォーマンス(人時生産性)とは、従業員一人が1時間であげる粗利益の額のことを指します。この人時生産性を用いることで、仕事の生産性を具体的な数字で捉えることができるようになります。

人時生産性=1日の粗利益額/従業員の1日の総労働時間

当然、同じ労働時間、メンバー、製造コストでも、その成果が高い方が職場の人時生産性が高いということになります。

営業職の場合

成果が高い方が職場の人時生産性が高い

(2)コストパフォーマンスの高め方

大きく2つの方法があります。1つ目は粗利益そのものを増加させること、2つ目は総労働時間を削減することです。

粗利益を増加させるためには、顧客が求めている製品やサービスを開発し売上を上げること、もしくは製造にかかる原価を削減することです。

総労働時間の削減については、どの部署でも取り組めることであり、必ず検討しなければなりません。削減するためには、まずはメンバーのスキルを高めます。当然ながら、同じ業務をより短時間で完了できれば労働時間は削減されます。

次に、メンバーの「多能工化」を進め、業務の繁閑に柔軟に対応することです。メンバー一人ひとりが決まった業務だけをするのではなく、様々な業務ができることによって部署やチームの繁閑に伴う「手待ちのムダ」を回避させます。また、隣のチームの仕事もメンバー全員で行うことができれば、繁閑があっても流動的に人員の調達をすることができるため、結果的に少ない人員で業務を進めることができます。

そして、効率の悪い業務をなくしましょう。業務改善やシステム化により、時間のかかる作業を短時間で実施できるようになれば、労働時間を削減することができます。これを推進するために、RPAなどのITツールを積極的に取り入れることもぜひ、検討しましょう。

(3)すぐにできる業務改善 ~標準化

とはいえ、すぐにITツールを導入することはなかなかハードルが高いものです。まずは目の前の小さな業務改善を積み重ねていきましょう。簡単にできることと言えば、まずは「業務の標準化」です。特に、多数のメンバーが行っている通常業務を標準化し、「迷いなくできる業務」に変えることができれば、大きな改善効果が期待できます。

次に制約・ルールを設けて探索時間を削減しましょう。実は、仕事で探し物をするためだけに費やす時間は、年間で6週間(-1.5か月)と言われています。これらをなくすことで、大きな無駄の削減につながることは一目瞭然です。

メールひな形の共有で年間1,890万円のコスト減をさせた例

(4)無駄なコストを削減する ~販管費の削減

販管費とは、「製品を作る」以外でかかる費用のことを指します。例えば、残業代やコピー用紙、通勤交通費などです。明細ごとにチェックすると、必ずムダなものが見つかるはずです。特に、毎月支払いが発生しているもの、思い付きで購入・導入しそのままになっているもの、前例踏襲で契約を続けているものには気を付けなければなりません。

生産性向上リーダーの「人材育成力」 ~今いる人材を戦力化する

(1)近年の職場の人材の変化と戦力化

現在、日本では2030年に約1千万人の労働力が不足すると言われています。その対策として取られているのが、雇用の拡大です。これまで主要な労働力としてあまりみなしてこなかった主婦層や、シニア層、外国人の労働者などはすでに同じ職場で働いている、という方も多いことでしょう。

加えて、転職することが当たり前になってきている現代では、組織の中で中途採用者の割合も多くなっているはずです。実際「過去5年間のうち、職場で増えたと感じる人材は」というアンケート(※)では、中途採用社員が58%、女性正社員が42.5%、65歳以上の雇用者が38.4%となっています。

このコロナ禍では、そのような多様な人材と組織を発展させるため、一人ひとりの戦力化を進める必要があります。ぜひこの状況を「チャンス」と受け止め、働き方の見直しや生産性向上をはかる機会としたいところです。

参考:内閣府政策統括官(経済財政分析担当)『企業における多様な人材の活躍』

https://www5.cao.go.jp/keizai3/discussion-paper/dp191.pdf(最終アクセス:2020年9月4日)

(2)教育プランの立て方

人材を戦力化するためには、教育が必要不可欠です。スキルの異なる多様な人材を育成するために最も重要なことは、「効率的な育成プラン」を用意することです。その計画の中で、まず強化すべきスキルは「自身の業務を完結できるスキル」です。次に、自身の業務だけではなく他の業務にも対応できるよう「多能工化」を進めていきます。

また、職種ごとに求められる具体的スキルを一覧化することにより、必要な教育メニューを体系的に準備することができます。育成対象者も、この先の自身のキャリを見据え、計画的にスキルアップをはかることができます。

計画の立て方の順序は、以下の通りです。

  1. ①求められるスキルを分解する
  2. ②メンバーの習熟度を可視化する
  3. ③優先順位をつけて、教育を実行する

ただやみくもにOFF-JTを行うのではなく、業務に必要なスキルを一覧化し、それを埋めていくように育成計画を立てていくことが重要です。当たり前のことですが、教育は生産性向上リーダーただ一人が行うものではありません。組織全体で、組織の将来を見据え、リーダーを先頭に、人材育成に力を入れていくべきです。

本ページでは、生産性向上リーダーのポイントとして、「情熱」「マイクロマネジメント」「計算力」「人材育成力」についてお伝えいたしました。まずは生産性向上リーダーの育成、そして組織全体の生産性向上に向けた教育施策を検討してはいかがでしょうか。

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