鍵は、組織及び個人の「エナジー」を中心とした人材育成

図表１のアンケートの結果をみると、「体系立った研修ができていない」、「人事と現場の連携ができていない」などといった「組織レベルでの課題」と、「モチベーションが低く、主体性や自主性がない」などといった「個人レベルでの課題」の両方があることがわかります。

この二種類の課題に対して、どちらか一方の解決を図るのではなく、組織レベルと個人レベルの両方にアプローチすることが重要です。そして、インソースでは「エナジーを高める」ための施策を行うことが、組織及び個人レベルの課題解決につながると考えています。

エナジーを高める施策とは

エナジーはｇｉｒａｆｆｅ（ジラフ）注3というアセスメントツールによって測定することができる概念であり、「たとえ困難があっても、精力的に行動し、目標を達成する力」を指します。組織レベルでエナジーを高めるには、例えば売上目標の達成が困難な状況にある場合、人材配置の適正化（異動）などの「組織改編や教育体制の見直し」を行うことが効果的です。組織の活性化が図られ、生産性の高い「強い組織」をつくることができます。

他方、個人レベルでは、「新たなスキルの習得」を通じてエナジーを向上させることができます。「これまでできなかったことができるようになる」と、仕事にやりがいを感じるようになり、意欲的に仕事に取り組むようになるはずです。このため、ＯＪＴやＯｆｆ-ＪＴによるスキルアップ機会の提供が有効な手段となります。加えて、社内のサポート体制が整備されているならば、「困難な仕事」にチャレンジさせることも、エナジーの向上につながるでしょう。

エナジーを向上させることによるメリット

ｇｉｒａｆｆｅ（ジラフ）の結果を分析すると、エナジーが高い人の主な特徴として図表２のものがあることがわかりました。このことから、従業員のエナジーを向上させることにより、個人レベルでのポジティブな影響があることに加え、その効果が組織全体に波及した場合には、より「強い組織」をつくることにつながると考えられます注4。

また、エナジーの高い組織は、離職率が低いことがわかっています。実際、ある組織に対するクラスタ分析の結果をみると、　図表３の組織全体ではエナジーの高い人が約20％、中程度の人が約60％、低い人が約20％であったのに対し、図表４の離職率の低い部署ではエナジーの高い人が約45％、中程度の人が約45％、エナジーの低い人が約10％となっていました。

エナジーの向上という柱を据えた人材育成

以上より、人材配置の適正化（異動）や人材育成の最上位概念にエナジーという柱を据え、中位概念としてのスキルや下位概念としての研修を定めることで、効果的・効率的な人材育成が可能であると考えられます。これにより、生産性が高く、離職率が低い組織をつくることができるはずです。

注1:弊社実施の人事担当者向けセミナーのアンケート結果から分析しています（集計：2018年～2019年）
注2:相関係数が1に近いほど、エナジーと強い関連があることを示します
注3:giraffe[ジラフ]は株式会社インソースの100%子会社である株式会社らしくが提供しています
注4:個人レベルでは、エナジーの高低だけでなく、スキルに応じて仕事を割り振ることも重要です。「活躍できる場」を探すという考え方のもとで、異動などの人事施策を行う必要があります
注5:クラスタ分析は「似ているもの」を集めて、グルーピングする手法です。エナジーの分析においては、エナジーが「高いグループ」、「中程度のグループ」、「低いグループ」の3つに区分されることが多いです