
ご支援の結果としてどのような成果があったのか、今後の課題は何か?を明確化し更なる営業力強化に向けたプランをご提言します。
A社はこれまで中小企業向けに会計ソフトのパッケージを販売することで業績を伸ばしてきた。
競合他社のパッケージ商品が増加し競争が激化したため、1年前にパッケージ販売からソリューション提供型企業になろうと営業方針を転換した。
しかし、新規で顧客開拓をしようとしてもシステム開発案件がいきなり発生することは稀である上に、慣れない交渉の末、獲得した案件も顧客要件を定義しきれず赤字案件になってしまう事態が頻発した。そのため営業自身にはゼロベースでソリューションを提供することに抵抗を感じている者が少なくはない。結局として、既存システムから新システムへの切替えによる売上の確保と一部紹介による案件獲得が主だっており、現場でも先行きを不安視する声が少なくない。
営業部員は約50名おり、6つのグループに分かれている。地方向けには複数の販売代理店を利用しており、営業担当者は本社がある関東圏を中心にエリアを分けて営業活動を行っている。近年、外資系ライバル会社とのシェア争いが激しくなり、既存顧客へのアップセルは勿論のこと新規顧客獲得を強化する必要がある。
その一方で近年の売上傾向は機器の耐久期間による切替えが主で新規開拓は進んでいない。営業グループ毎にリーダー主管の営業管理ミーティングを毎週行っているが余財管理方法はリーダー任せで統一したフォーマットはない。各グループの実績報告は毎月の営業リーダー会議で共有するものの、共有するだけで特に議論を行うことはない。リーダーに現状の課題をヒアリングしたところ「うちの営業はいまだお伺い営業。既存の、しかも行きやすい先にしか行かないから、新規開拓なんか進むわけないですよ」と愚痴をこぼしていた。
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