研修を語る

アンラーニング研修を語る

2024/05/21更新

アンラーニング研修を語る ~変化の速い現代ビジネスシーンで、常に新しい知識とマインドをアップデートする

◆対談者

小林(WEB制作部門)
大畑(テキスト作成部門)
村上(テキスト作成部門)

アンラーニングとは、捨て去って新しく学び直すこと

小林:

本日は、最近話題の「アンラーニング(unlearning)」についてお話しをしたいと思います。価値観が多様化する中、重要なキーワードとしてインソースの研修でも注目されていますが、今回は、そのアンラーニング研修のテキストを作成した大畑さんにいろいろ聞いていきたいと思います。

まずは、アンラーニングの概要についてご説明をお願いします。

大畑:

アンラーニングは、日本語では「学習棄却」や「学びほぐし」などと訳されています。なぜこのキーワードが近年注目されているかと言いますと、今の事業環境ではこれまでのような積み上げ型の学習では通用しなくなってきた、ということが背景にあります。

1990年頃までは、経済をはじめ様々な分野において世界に存在感を示していたわが国が、バブル崩壊以降元気をなくし、30年経った今もかつての輝きを取り戻せずにいます。みんな頑張っているはずなのに一向にそれが報われない。そんな気持ちを多くの日本人が抱いているのではないでしょうか。

小林:

確かに停滞しているのは否めないですね。

大畑:

頑張っているのに報われないという状況は、過去の成功体験に執着し続けていることがその一因と考えられます。新しいものを手に入れるためには古いものを捨てなければならない。しかし、それがあまりにも「輝かしいもの」だったためになかなか捨てられずにいる。そんな人にぜひ知って欲しいのが「アンラーニング」という概念です。

小林:

学習棄却と言っても、棄却(捨てる)よりも入れ替えるというニュアンスの方がしっくり来そうですね。

大畑:

そうですね。何かを学ぶにしても、表層的なものと本質的なものがあると思います。例えば、具体的なやり方など、表層的なものは捨てても、本質的なものは残した状態で新しいやり方を取り入れていく、というのが理論としてのアンラーニングのメカニズムであり、インソースの研修でもそのように解説しています。

しかし、実際の当事者の意識としては、一回すべて忘れ切る、捨て去る、というつもりで新しいものに取り組まないと、アンラーニングは実現できるものではありません。意識的にやり方だけを捨て去って、本質を残すなんてことは、そうそう簡単にできるものではないからです。

小林:

理論はともかく、実際はそうですよね。

大畑:

自分自身のアンラーニングの経験を振り返ってみても、転職とか大きな異動といった、身の上に起こった大きな変化の中でもがき苦しんだ結果、実現したアンラーニングだったように思います。

「リスキリング」「リカレント」との違いについて

小林:

「今持っているものでは通用しない」という場面は、確かにあります。そこで逃げたり妥協したりせずにやり抜くと、アンラーニングが成功するということでしょうか。ちなみに似た言葉に「リスキリング(Reskilling)」と「リカレント(Recurrent)」がありますが、これらの違いは何なのでしょうか。

大畑:

「リスキリング」というのは、「新たにスキルを身につける」という意味ですが、ベテラン人材を対象に、ITスキルなどを習得させる取り組みとして近年話題にあがることが増えてきました。このリスキリングを効果的に行うためには、先にアンラーニングを行うことが必要です。新たに何かを入れるためには、すでにあるものを一旦外に出さないと入りませんから。

小林:

そう考えるとわかりやすいです。私の中では、アンラーニングは仕事やマネジメントのやり方、知識など、個人的かつ小規模なアップデートであるのに対し、リスキリングはDX推進や不採算事業部門から営業職に職種転換するなどに伴う、大規模な能力開発を指すというイメージがありました。

大畑:

取り組みのイメージとしては正しいと思いす。アンラーニングは個人的なものであるのに対し、リスキリングは組織や社会が主導して進めるものです。そういう意味では、規模の大小という言い方が適切なのかはわかりませんが、「アンラーニングを組織単位で推進する」というのは違和感があるのは確かです。

小林:

リカレントはいかがですか?これもよく出てきますね。

大畑:

社会人になった後に、再び学業の世界に戻るのがリカレントです。原則として、一旦企業から離れた上で得られる学習機会なので、従業員としてではなく個人としてのキャリア戦略として位置付けられます。そのため、リカレント教育を企業が推進したり、従業員教育の一環として提供したりするというのは、若干定義上の齟齬があるかもしれません。自社への貢献を期待しての学習機会の提供であれば、リスキリングの方がしっくりくるのではないでしょうか。

小林:

つまりは、小学校から大学までの学生として学びの流れに再び戻るっていう意味での 「re(再び)」「current(流れ)」ということなのですね。

大畑:

海外では、家庭を持っている人やかなり年齢の高い人でも、大学に通っているケースをよく耳にしますよね。そういうのが、リカレント教育なのだと考えます。

小林:

「生涯教育」に近いですね。インソースでは、企業人に焦点を当てて、育児や介護などの理由で、一旦仕事から長期間離れた方が、もう一回仕事に戻るための再教育というリカレント教育をご用意しています。

大畑:

学習分野を見てみても、リスキリングがITスキルやデータ分析といった実務に直結するテーマが中心であるのに対し、リカレントは大学などで教えるような少しアカデミックなテーマが多いという印象があります。

アンラーニングのタイミングと3つのステップ

小林:

先ほども話が出ましたが、アンラーニングはどのようなプロセスを踏んで、学び直して行くのかというのをお伺いしたいです。

大畑:

先ほど、わたし自身の経験として、転職や異動などのタイミングで期せずしてアンラーニングを実現させたと申し上げましたが、意図的にアンラーニングを行うことも可能だと考えます。インソースの研修では、「内省」「選別」「行動」という3ステップでその手順を紹介しています。

内省というのは、今までの凝り固まったやり方を客観的に見直してみるというアクションになります。ただ、実際にそれを自主的におこなおうとしても、なかなか難しいのは確かです。

小林:

客観的に自分を見るのは難しいですよね。

大畑:

ポイントとしては、普段無意識にやっていること、やり慣れていることに対して「疑いを持つ」ことです。他に方法はないか、他の人はどうしているのか。また、慣れている方法を変えたらどうなるんだろうかと、敢えて今のやり方を否定する視点で捉え直す、というのが内省の重要なプロセスです。

そして次のステップでは、残すべきものと捨てるべきものを選別します。この時、皆さん意識的に選別しているかというとそうではなく、全て捨てて新しいものを取り入れるつもりだと思います。しかし結果的には本質的な部分を捨てきれていなかったことに、後で気づくという方が大半です。

小林:

人間、すべて捨てられませんからね。

大畑:

自分では全てを捨てて身も心を一新したつもりであっても、「本質的なところでは同じだった」と、後からわかるものです。結果的にではありますが、本質的なものだけが残って、表層的な手段や方法だけが入れ替わっている状態が、アンラーニングが成功した状態なのだろうと思います。

そして3つ目の実行ですが、新しいやり方は慣れるまでは上手く成果が出せないので、どうしても慣れた昔の方法に戻したくなるものです。その誘惑を絶つために、敢えて強制的に新しいやり方に移行するというのが重要です。強い意思を持った行動が、主体的にアンラーニングを進めていく場合には重要になってきます。

小林:

あと、なぜアンラーニングをしなければいけないか、契機も大切ではないでしょうか。自身の気づきや異動など、いずれにせよ「変わらなきゃいけない」と思うことが、重要なのかなと思うんですが、それは内省に含まれるかもしれないですね。

大畑:

そういう契機の後のプロセスとして、内省・行動というサイクルを回していくのが実際の姿なのかもしれません。何かしらのきっかけというのは、多かれ少なかれ「危機感」を伴うものだと思います。今は調子がいいけれど、そろそろ違うやり方も考えなきゃと動き始めるケースもあれば、本当に切羽詰まった状態に追い込まれて始まるケースもあるでしょう。パターンは様々だろうと思いますが、何もないところから主体的にアンラーニングがスタートすることは、ほぼないだろうなと思います。

ミドル、シニアのアンラーニングは若者の2倍時間がかかる?

小林:

アンラーニングの3ステップは、一回だけサイクルを回して終わりではなく、持続していくべきものだと思うのですが、いかがでしょう。スキルやノウハウをアップデートしても、すぐ古くなっていくし状況も変わっていきます。そう考えると継続も重要ではないでしょうか。

大畑:

そうですね。特に変化の激しい今の時代は、アンラーニングのサイクルを速く回さないと、すぐに次の変化のタイミングがやってきます。そういう意味では「アンラーニング慣れ」していることが、今の時代のビジネスパーソンに求められる素養だと考えます。

小林:

特にIT業界は早いですよね。技術が日々変わっていくので、大変な世界だなと思います。もちろん我々も、研修のテーマは新しい要素がどんどん出てきますので、アンラーニングの精神で新しいものを積極的に取り入れていかないといけません。

大畑:

昔は学びの土台があって、その上に学習を積み重ねていけば高みに到達できる「積み上げ型」の学習が有効でした。計画を立てて学習できるので、ある意味安心だったと思うんですよ。それが今ではすぐ環境や状況が変わってしまので、この間まで有効だったやり方が、今日には全く意味がなくなることもしょっちゅうです。それに引きずられず、瞬時に新しいものを学び始めるマインドが、今の時代には求められていると感じます。

しかし、以前に学んだ知見が自分の中で生きていることに、後から気付くことも多いです。常に新しいものが登場して、次々と学び続けなければいけない昨今ですが、共通して役立つ本質的な知見は、自分の資産として蓄積されていると、信じて学び続けていきたいですね。

小林:

本当にそう思います。インソースでは、RPAやPython(パイソン)研修を、管理職や役員も含めて全社員で受けさせられるのですが、まあ付いて行くので精いっぱいでしたね(笑)やはり40代半ばにもなると新しいことに馴染めないというか、アンラーニングは捨てて新しいものを得る学習とは言え、捨てるにも背負っているものが重くて、動きが遅くなると言いますか。大畑さんはそんなことないですか?

大畑:

アンラーニングの得意不得意もさることながら、新しいことを吸収する力は若いころと比べると確実に落ちていますよね。そこは諦めるしかないでしょう(笑)だからと言ってアンラーニングの実現自体を諦めるのではなく、若い人たちの二倍の時間がかかるという、ある種の諦観のもとで学ぶしかないと思っています。

小林:

さっき積み上げという話がありましたが、年齢が高くなってくると、積み上げの延長線上の方が楽なんですよね。要領がわかっているし、土台があるから理解も早い。ただ、そういうアドバンテージがあるゆえに、新しい方向に動き出すことに躊躇してしまいます。大畑さんが言われたように、二倍の時間をかける覚悟でやらないといけないっていうことですね。

大畑:

同じ組織の中でも、アンラーニングが難しいのは、やはり社歴の長い人でしょうね。その会社の中でのキャリアが長い人間にとってみれば、長く働いた分のアドバンテージを早々手放したいとは思わないじゃないですか。

しかしアンラーニングの考え方からすると、そこに拘泥していると取り残されてしまうわけです。昨日入って来たばかりの、中途の若手と同じスタートラインから学び始めなければいけない。その心のモヤモヤも含めて、シニアの皆さんにとってアンラーニングはタフなものであることは間違いありません。だからこそ、そのアンラーニングに成功し、リスキリングによって新たなスキルを習得したミドルやシニアの方たちは、貴重な人材になり得るのだと思います。

小林:

これくらいの年になると、新しいことはみんな苦手ですからね(笑)

大畑:

「同じ成果をあげてやるから、自分の好きなやり方でやらせろよ」って啖呵を切りたいのが本音なんだろうとは思いまけどすね(笑)

小林:

仰る通りだと思います。でも、もうそれを許してもらえない時代になっています。

新しい学びのスタイル「実践共同体」・「サードプレイス」

小林:

社会人の学習としては、大きく組織学習と個人学習との2つに大別できると思います。前者はOJTや実地で先輩や上司から学ぶ学習、後者は自己研鑽や自己啓発となります。

近年、これとは違う「実践共同体」や「サードプレイス」と呼ばれるものが新しい学びの場として注目されつつあります。例えば何らかの技術や情報などに対し、共通の目的や関心を持った人々が集まり、交流や情報交換などを行うサークル的な学びの場です。会社から送り出される研修や、先輩に気遣うOJTとはかなりスタイルが違います。

大畑:

確かに、組織学習は業務に必要ではありますが、少し堅苦しい部分はありますね。

小林:

組織学習は学びに対する意欲に関して、最適な環境ではないケースもあります。その点、個人学習は主体的にやるのでマインドとしては自由なのですが、その一方で限界もあります。それら二つのメリットを享受できるのが、この「実践共同体」や「サードプレイス」であるわけです。

大畑:

ちょっと面白いやり方ですね。

小林:

オフ会と似たようなものですね。あれも同志が集まって盛り上がるし、様々な価値観に触れられるメリットがありますね。

本日のテーマであるアンラーニングも組織学習や個人学習だけでは行うのが難しく、このような学習のスタイルも必要になってくるのではないかと考えます。

大畑:

インソースでも似たような研修がありますね。

小林:

そうですね。最も近いのは「地域創生のワークショップ」でしょうね。地域の人が集まってデザイン思考を学んだり技術交流をしたりします。インソースの公開講座も、ある意味では組織学習とサードプレイスの真ん中あたりの立ち位置かもしれません。アンラーニングや学び直しは難しいですから、そういう新しい手法も取り入れつつ進めていくべきでしょうね。

  

※地方創生サービス~19種のサービスで地域活性化を支援

大畑:

アンラーニングのきっかけとしては、転職や異動が多いわけですが、「異質な人との触れ合い」というのもきっかけの上位によく上がってきます。社外の人と交流する場面で受ける刺激には、同じ組織の上司や先輩から受けるものとは全く違うものがあります。

「ウチではいつもうるさく言われていることが、他社では全然重視されていないんだ」とか、逆に「こんなことが他社では日常的に議論されているのか」といった気づきを、参加者との話を通じて知る。そこから客観的に従来の自分たちのやり方を見直し「もしかしたら今の自分のやり方が絶対ではないのかも」という形で、アンラーニングが促されていくことがあります。

小林:

外部からの刺激を受けることは、変化したい人にとって不可欠ですね。

大畑:

なので、小林さんがアンラーニングと「実践共同体」や「サードパーティー」に近いものを感じると仰ったのはその通りで、両者には深いつながりがあると思います。

なお、このような学び方が注目されている背景には、働き方として一つの組織に100%で属しているという認識が薄れてきているのも理由ではないでしょうか。昔は、両者の比率は別にして「仕事かプライベートか」という分け方しかなかったのに、最近の若い人たちを見ていると、「仕事40、プライベート30、学びなどを含めた社会活動30」みたいな分け方で活動している人が多くなってきているように思います。

小林:

仕事以外は全てプライベート、という認識ではないってことですね。

大畑:

そのように感じます。その人たちの視点から考えると、「実践共同体」や「サードパーティー」はごく自然な居場所なのでしょうね。それがバーチャルか対面かは別として、職場と同じぐらいの位置づけで、常に自分の中に持っている人たちが増えているんだろうなと思います。

そういう人々は、基本的に会社に所属はしているけれど、自分のキャリアは自律的に作っていくものという認識で、主体的に自分が学びたいものを選んでいこうとします。会社で学べるものもあれば、社外でないと学べないものもあり、自己学習も含めて多様な成長の手段の一つとして職場を位置付けている、という感じではないでしょうか。

小林:

その通りですね。若い人は特に、社内での学びよりも、どこでも通用するようなスキルアップやキャリアアップに興味があるのでしょうね。

大畑:

どこかに所属して仕事をする以上、そこで求められるローカルルールや作法を身につけることは不可欠です。しかし、それが自分にはどうしても合わないと感じる人にとっては、そんなに深刻に考えなくていいと思うんです。

「違うやり方が許されるのなら、もっといい仕事ができるのに・・・」と思うのであれば、フィールドを変えることをためらわなくてもいいんじゃないかと思います。これからはもっと人材の流動化は進んでいくと思われますし、社会全体での人材の最適活用という視点で見れば、そうあるべきだろうなと思います。

小林:

リモートワークが一般化してきたことも、それぞれの組織特有の慣習や作法みたいなものの存在感を薄めていますね。最後に村上さん、ここまでの話はいかがでしたか?

村上:

ありがとうございます。楽しく聴かせていただきました。お話の中で出てきた「アンラーニング慣れしなくてはいけない」や「もう今までのやり方を許してもらえない」というフレーズは、現在30歳で転職を二回、部署異動も二回ほど経験した私には身につまされるものでした。

「実践共同体」や「サードパーティー」については今日初めて知った概念でしたが、youtubeやオンラインサロンなど、学習コミュニティの範囲やプラットフォームが多様化している今、何を教わるか、誰に教わるかを選べるというのは、明るい状況なのかなと思っています。その中でアンラーニングという概念がより広く浸透して、ハードルを低く捉えていただけると、冒頭で大畑さんが挙げられた「一生懸命やっているのになかなか成果が出ない」という課題の解決策になり得るのかなというふうに感じました。

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