新人を早期に戦力化することは、組織全体の生産性や業績の向上につながります。そのためには、ビジネスマナーやコミュニケーション能力など、社会人として求められる基本的な姿勢や習慣を身につける必要があります。また、業務に必要な専門知識や技術、組織独自のルールや慣習を習得することも、業務遂行能力の基礎を築きます。

新人は、新しい環境に期待と不安の両方を抱いています。新人に長く組織で活躍してもらうためには、モチベーションを維持・向上させ、安心して業務に取り組めるようなサポートが求められます。さらに、理念浸透などの施策を通して帰属意識を高めることで、人材の定着をはかることが大切です。

新人が仕事をうまく進めることができるようになれば、即戦力として高い成果を上げられるだけでなく、自信につながり、モチベーションを高めるきっかけにもなります。

ビジネスマナーなどのスキルだけでなく、自組織の仕組みやルールについても、現場に配属する前に伝えなければなりません。商材知識などの専門知識はもちろんのこと、業界のルールや就業規則など、日頃の業務に必要な情報を提供します。新人も知っておくべき職場のルールは、すべて言語化して伝えておくべきです。

組織の理念を新人にも共有することで、目指すべき方向性が示されます。新人が組織に対して貢献したいと思い、意欲的に業務に取り組めるような風土づくりが、組織への帰属意識を高めます。また、理念に共感することで、自身の担当業務の範囲だけではなく、チーム全体の仕事や課題にも当事者意識をもってかかわろうとするマインドが育まれ、自律的な新人の育成にも寄与します。

理念浸透サービス

離職を防ぐためには、良好な人間関係が築かれる組織風土をつくることが欠かせませんが、それは新人側のスキルにも大きく依存します。既存のメンバーと新人との両方がコミュニケーションスキルを高める必要があるのです。

中でも、新人に特に身につけてほしいのは、リアクション力です。あいづちを打ちながら相手の話をしっかりと受け止める、質問をするなどの良いリアクションをする新人には、教えたくなる先輩が増えるものです。その結果、新人が得られる情報が増え、多くの情報を得られると成長が早くなるという好循環が生まれます。

キャリア教育によって、自組織で長く働くイメージを持たせることも有効です。ただし、昨今では転職することが珍しくなくなり、新人に転職を考えさせないことは不可能といっても過言ではありません。現在の組織で働き続けるメリットを伝えるのはもちろんのこと、今この組織にいるという偶然をいかに前向きにとらえ、生かしていくかという意識（プランド・ハプンスタンス・セオリー）を醸成することが求められます。

また、ワーク・ライフ・マネーバランスをはじめとしたキャリアビジョンを明確にするだけでなく、新人が持つ夢や目標の実現を支援する仕組みをつくり、主体的なキャリア形成を促すことも重要です。

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新人が早期に活躍できる機会を設けることで、自信につながりやすくなり、モチベーションを高めます。特に、デジタル分野はスキルが身についたことを自覚しやすい分野であるため、いち早くデジタル教育を施すことをおすすめします。ExcelやPowerPointのみならず、ＡＩやプログラミングなど、習得に時間を要する分野についても学ぶことで、組織を牽引するＤＸ人材となり得ます。新人・若手同士でチームを組み、デジタル分野を活用した業務改善プロジェクトを推進することなども効果的です。

また、最近の新人は正解を求める傾向があるという点においても、デジタル教育は新人研修に適しているといえます。「戦力化」と「離職防止」のどちらにも高い効果が期待できます。

新人の特性やスキルを数値化・見える化することで、より効果的な新人教育を行うことができます。

研修を終えたときに、新人にどうなってほしいのかというゴールを明確にします。「情報の過不足なく、上司へ業務報告ができるようになってほしい」「議事録や報告書などの組織内向けの文書が書けるようになってほしい」など具体的に落とし込み、新人研修を設計します。

また、新人自身がゴールを常に意識するように設計することで、研修効果は格段に高まります。例えば「この研修が終わった後、配属先の上司にプレゼンしてもらいます」「研修レポートは人事が必ず目を通します」と冒頭に一言伝えるだけで、研修内容を「自分ごと」としてとらえやすくなります。

新人が、研修を受けた後にＯＪＴ担当者や上司に報告のできる「成果物」を用意しておくと、現場との連携が取りやすくなります。研修中に考えたことの記録、配属後に職場で実践したいことや目標など、新人が何を学び、それをどう生かしていきたいのかを明文化できる仕掛けを用意しておくことがおすすめです。成果物として残すことで、新人自身にも学びを生かそうとする意欲が生まれます。

さらに、新人が現場で学んだことを見返すことができるよう、内容の充実した教材を使って新人研修を行うことが望ましいです。いくら効果的な研修を設計したとしても、研修中にすべてが身につくわけではありません。日頃の業務を進める中で、研修で学んだことを振り返り、実践していくうちにできることが増えていくものです。また、新人の行動指針が具体的に示された教材であれば、上司・先輩が現場での指導の指標にすることも可能です。

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前述の成果物のように、実施した研修の内容や新人の状況について、ＯＪＴ担当者と共有することが大切です。それらをＯＪＴ計画に反映させることで、一貫性のある育成が可能になります。ＯＪＴ担当者との連携を強化することが、新人の戦力化を促進させるのです。

また、人事担当者が定期的にＯＪＴ担当者と情報交換を行い、新人の成長をサポートする体制づくりが望まれます。

ＯＪＴ担当者とは別に、新人が抱える悩みや不安を気軽に相談できるメンターを選定することも、離職防止に効果的です。メンターには、新人の話に耳を傾け、本音を引き出すための質問をするといった面談スキルと、キャリアに関する悩みに答えるための、キャリア開発支援の基礎知識が求められます。

また、メンターを集めて定期的に情報交換会をするなど、人事担当者が適切に介入することが、メンター制度を形骸化させないポイントです。

新人研修のみを実施するだけでなく、その後のフォローを継続することで、さらに成長を促すことができます。

世の中が日々変化していくのと同様に、新人の傾向や、施すべき教育も毎年変化しています。前年行った新人研修を踏襲するのではなく、その年の新人の状況にあわせて毎年アップデートすることが重要です。

大切なことは、机上の空論ではなく自組織の新人の声に耳を傾け、実態を把握することです。世の中の平均と自組織の状況は必ず異なるものです。アセスメントを実施するだけでなく、新人に直接ヒアリングする、フォローアップ研修での言動を観察する、メンター制度や１対１面談の機会を利用するなど、新人の生の声を吸い上げることが必要です。これらを実現するためには、「現場の管理職を巻き込むこと」が不可欠です。