仕事の判断～経営者的判断とは｜経営の方法論７

（対策検討）① Ａ部署管理者の判断は経営者視点が欠如

Ａ部署の管理者視点で見ると、業務遂行を確実にするために外注を検討することは一見妥当に見えますが、知恵を絞って考えている感じはしません。「予算があるなら使っちゃえ」感満載です。大企業あるあるの、何でもコンサル依頼と同じです。プロフェッショナルなスキルが必要ない業務であるなら、経営者視点で見れば、キャッシュアウトする前に内部資源を調査すべきですね。

（対策検討）② 経営者視点ではＢ部署の中途入社５名を活用すべき

経営者視点で見ると、Ｂ部署の中途入社５名をＡ部署に派遣して支援させるべきは自明です。Ｂ部署の５名が３カ月間、分担して手伝えば、一人当たり１カ月20時間程度の作業であり、負担感は少ないし、業務に熟練することも期待できます。あわせて、直面する課題に果敢に対応することで、モチベーションアップにもなると思います。外部へのキャッシュアウトがなくなり、教育効果があり、社員の意欲向上がはかれる。３倍おいしい対応ができます。

会社全体の利益創出に思い至ること

「業務量の見積もり」を行い、「外注費用の計算」ができ、Ｂ部署の人材に業務をやらせることによる「人件費の計算」を比較し、Ｂ部署人員の活用の方が会社に利益をもたらすと示せれば、強く交渉できます。

業務量や価格を推測できること～なんでも自分で一度はやってみる

阪急東宝グループの創業者の小林一三翁は、ターミナル駅や沿線を活用策として、駅デパート、沿線宅地開発、郊外遊園地、沿線観劇施設などを、日本で初めて着想し開発したことで知られていますが、「駅そば」も一三翁の着想です。開業初日、高齢の一三翁が「私が最初にそばを打つ」と言って周囲を慌てさせたそうです。一三翁が自ら作業することで、注文から提供までの時間や課題などを体感したかったそうです。上位の判断をするならこういった姿勢でいるべきです。

モノやサービスの値段を知っている～価格を知れば判断できる

外注する際、外注コストが１人当たり時給４千円であるのと時給２千円では、外注の採用不採用の判断が大きく違ってきます。さまざまな財やサービスの価格を知っていることも値踏みには重要です。

私は商品開発をしていましたが、類似商品の販売価格、製造原価など価格は常に注意していました。知っておかないと販売価格が決められないのです。京セラ創業者の稲盛和夫氏の言葉に「値決めは経営」というものがあります。まずは価格を知ることが経営判断の基礎になります。

社内は定期的に散歩しよう

そもそも他部署の事情が分からないと「Ｂ部署の遊休社員活用」は思いつきません。経営者的判断を行うためには社内の情報通でないといけません。情報通でいるためには、自ら社内を散歩し一次情報を集めたり、いろいろな場面で他の人から二次情報を得たりする必要があります。時間を作って多様な場所に顔を出すのも重要です。

（事例２の対策検討） 人情とサンクコストの誤謬問題

これは人情とサンクコストの問題ですね。この場合、人情としては、業務Ｂのシステム化で管理職Ｇを助けてあげたいところですが、全社的な視点で考えれば、システム部門としては、業務Ｃのシステム化を最大限急ぐべきです。

また、このケースは典型的なサンクコストの誤謬であり、「すでに投資したコストに引っ張られて非合理的な行動を選択してしまう」よくある心理状況です。特にシステム開発においては、投資額が半端ないので、人情や過去の投資よりも、将来の利益に基づいて判断すべきです。

① 自社の業績、稼ぐ力を把握して判断

企業の意思決定は業績、利益に左右されます。なんとなく自社の業績は分かっていると思いますが、自社の決算書を読み、自社の稼ぐ力を把握し、自らの意思決定に活用することをお勧めします。当たり前ですが、稼ぐ以上にお金は使えないのです。

例えば、人材を採用する際、一人当たり営業利益額（営業利益÷社員数）が500万円の場合、年収800万円の人材を採用し、600万円以上の営業利益を稼げると期待できるなら採用してもよいという具合です。

② 特にキャッシュアウト（人材採用、外注）が伴う際の判断

事例１のような場合、例えば、外注費が３カ月で300万円であれば、事業者登録１件のコストは１万円になります。一方、中途社員を教育してあたれば、空いている勤務時間で対応可能なので０円で対応できます。ここまで極端でないにしても、その費用を一つ一つの作業に引き直し、具体的な「金額」で考えます。

③ キャッシュアウトが伴わない内部業務の判断

社内ＳＥによるシステム開発や、管理部門からの全社に出す指示事項なども、作業時間を人件費換算して、「金額」で把握することが必要です。とかく、本社部門は現場の時間を奪いがちです。現場への指示は、リスク対策など経営上の重要な業務を除き、最少にすべきです。指示を全社に出す際は、現場社員の人件費を「金額」で考えることが重要です。例えば、社員数1,000名の企業で、15分のアンケート記入を要請すれば、平均給与が年収600万円の場合、105万円のコストがかかります。

④ フレーミングを乗り越える～経験豊富な「偉い人」から判断を学ぶ

人は往々にして、感情に左右される生き物です。同じ選択肢でも、感情によって捉え方が変わり、それが意思決定に影響を与えます（フレーミング効果）。過去に成功体験があれば、ポジティブな感情に支配され、リスクを取りがちになります。一方、失敗した経験があれば、ネガティブな感情が働き、保守的になる傾向があります。

こうしたフレーミングを乗り越えるためには、人生経験が豊富で、冷静な方に意見を求め、判断するようにしています。私の場合、プライム市場の上場企業であるインソースの経営課題については、上場企業の経営経験がある方に話を聞くようにしています。過去に彼らが行った判断事例などを学ぶことで判断力は磨かれます。

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