人材評価制度構築コンサルティング

人材評価制度構築コンサルティング

問題の本質は何か、を徹底的に考えたカリキュラムで、現場で役立つスキルやノウハウを習得!

研修No.B EVS921-0100-0626

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インソースの人材評価コンサルティング

インソースでは、企業様・官公庁様向けに人材評価制度構築をご支援するサービスをご提供しております。 評価シート作りから、評価者訓練、面談の仕方、人材評価説明会支援、経営戦略作りのお手伝いにいたるまで、何なりとお声かけ下さい。
 

人材評価コンサルティングの具体的な流れ(例)

現行の評価制度調査

まず初めに、現状把握のために、今その組織で行なっている現行の評価の制度を洗い出します。 そして、それを踏まえて、理想とする最終的な評価制度へどんな風に到達させることができるかを検討します。

この辺は組織によって求められる知識やスキルが違いますから、いきなり理想的な姿に近づけるのか、 徐々にステップを踏んで行くかを見極めます。こうした過程を経て、その組織の評価制度の理想と現実のギャップを知り、アプローチの方法を決めた後、具体的 な枠組みを作っていきます。

3つの評価項目を踏まえて評価シートを作成

一般的に評価には大きく3つの項目があります。インソースでも一般的な枠組みを中心に評価シートを作成していきます。

(1)仕事に対する「意識・意欲の評価」
(2)「職務遂行能力」
⇒「個人の能力」
⇒「組織的な能力」
⇒「業務スキル」
(3)「目標管理」
ある目標にたいして、所定の期間にどれだけ達成できたかをみます。

(1)評価の項目「意識・意欲の評価」

この評価項目には、「責任感」、「積極性」、「協調性」、「規律性」、「自己啓発力」などの項目があります。 例えば、「責任感」であれば、「社員としての自覚責任感がある」、「約束や期限は確実に 守る」などさらに細かく項目が分かれます。

また、その組織によって何を重んじるかという組織の風土もありますから、 一般的な項目をたたき台として作った上で、お客様が重要だと思うものを ピックアップしていただきます。
●最低限2種類の評価シートを作成

評価シートは、最低限、一般社員用と上司・管理職用と2種類作る必要があります。一般社員と管理職の境は主任やグループリーダー辺りといたします。

●エグゼクティブ評価は組織評価と連動させる

エグゼクティブ(部長以上ぐらい)になると、ある程度、その方が認められた上で、役職についているわけですから、「組織の運営がしっかりできたか」、「組 織をあるべき姿にもっていけたか」、 「組織の方針通りしっかりと部下を引っ張れたか」など組織自体の評価とリンクした別途の評価項目を用意いたします。

(2)評価の項目「職務遂行能力」

この評価項目は、「個人の能力」、「組織的な能力」、「業務スキル」に分かれます。
●「個人の能力」

「個人の能力」の細かい項目は、「判断力」、「企画創造力」、「実行力」などがあります。 「判断力」の項目は、例えば「担当職務での問題把握は的確か」、「様々な角度から 分析ができるか」などさらに細かい項目に分かれています。 ここでは、その人自身がしっかりと行動しているかを見ます。

評価する際に大事なのは、勝手に上司だけで評価するのではなく、本人にまず自分で 評価してもらってから、それも踏まえて上司と面談をしながら決めて行くということです。

ある瞬間でその人を評価するのは簡単ですが、本来は、評価そのものよりも、評価を 通じてその人に「どのような人材になってほしいか」ということの方が重要なはずです。 つまり、たとえ今回は基準に達しなくても、次の半期や一年がんばって基準に達する ように指導することも「込み」で評価を考えていきます。

●「組織的な能力」

「組織的な能力」としては、「指導教育」・「連絡・報告」・「上司補助」・「実行力」などの 項目があります。「指導教育」なら「情熱をもって取りくんでいる」、 「実行力」なら「粘り強い」・「タイミングよく効果的に行動できる」などのさらに細かい 項目があります。

●「業務スキル」

「業務スキル」ですが、これはその人が所属している部署の業務に関するスキルということになります。まず、「業務スキル」の重要な評価項目を確定するため に、クライアントと業務フローについて何度も議論して、「何ができないといけないか」ということを洗い出していきます。

(3)評価の項目「目標管理」

目標管理は、いまや一般的になってはいますが、やれていない組織が実に多いのが現実です。 組織の経営理念があって、それを達成するために、一年後はこうなりたい、 三年後はこうなりたい、五年後はこうなりたいと、 ステップを踏んで経営計画を立てていきますが、 それをどうやって達成していくかというところに「目標管理」の手法が使われるべきだとインソースでは考えています。

つまり大事なのは、経営計画を立てたうえで、末端の社員一人一人まできちんと 落とし込みを行うことです。つまり、経営計画を達成するためには、Aの部では何をして、Bの部では何をして・・・という風に、その組織の組織の部ごとに、 綿密な目標を立てて、仕事をして行かねばなりません。

経営計画の立て方は、上から落とし込んでいく形もあれば、下から積み上げてまとめ上げていく形もあります。その辺は、組織の現状や要望に合わせてうまく両 者を調節しながら作っていくわけです。
(インソースでは、経営計画策定もご支援しています)

●個人目標は組織の全体目標を踏まえて作る

個人の目標は、経営計画に沿ったものであるべきで、「私はこうしたい」という個人的な目標は意味がなく、あくまでも組織を意識して現実的に目標は立てられ なければなりません。つまり、組織の全体的な方針・ベクトルを受け、それぞれの部署が計画の一部分を担い、さらにその部署で現実的に個人がどのように機能 するかという観点で目標は立てられるべきです。

●正しい「個人目標」の立て方

実際には、ゆるい目標でもはてしなく厳しい計画でもいけません。ちょうどいい頃合は、高いレベルでまずまず達成できるというのが理想ですね。3つ、4つあ る細かい目標の中で、一つぐらいはチャレンジングなのがあって、一つはルーティンで簡単なのがあって・・・などレベルの高低をつけた方がいいです。

目標をきちんと立てられないことは、目標管理をする以前の問題です。 また組織によっては、縦のラインだけでなく横のいろいろな部署が集まって、案件ごとプロジェクトごとが立ち上がっている場合がありますが、そういう部署を 横断した評価についても注意して作成していきます。

→ インソースの目標管理研修(一般向け)はこちらへ
→ インソースの目標管理研修(自治体向け)はこちらへ

評価基準の策定例


(4)人材評価で注意すべきこと

●人材評価説明会・評価者訓練の重要性

評価シートを作るのも難しい作業ですが、それを実際にやってもらう方がより大変です。評価シートができた後、実際に上司と部下の間でシートをうめていく際 に、双方が「評価」というものについて本当にそれを重要だと思ってやっているかどうかということが問題になってきます。真面目に面談をしないと、評価はう まく回りません。評価シートができたことがゴールではなく、そこから評価に関してすべてがはじまるぐらいの意気込みでやらないと、導入時には評価という考 え方が組織内に浸透していないので大変です。

また、評価をアバウトにやってしまうと、きちんと評価された人とそうでない人とのブレが出てきてしまうので組織としては良くありません。最初の目標の立て 方が間違っていると、実績の評価においてバランスがとれなくなります。きちんとした目標の立てられる「クセ」が、上司や部下の間で身につくようになれば、 組織としても人材評価がうまく回ります。

→イン ソースの評価者・考課者研修はこちらへ

●評価結果のご報告

人材評価コンサルティングの最終場面では、今までの作業で行ったことを全部とりまとめて報告します。とりあえずは100点満点で点数のでる形でご報告を行 います。その際、部署によっては、甘いところと、厳しいところがありますので部署間の調整がを行う場合もあります。(それもご相談の上、実施いたします)

●多様な考慮点を踏まえて部門間調整をサポート

普通の水準レベルのことができれば50点だとかという風に、部署を超えて評価する何らかの基準を作成します。また、組織の中でも数字を稼いで収益源になる ような部署もあれば、バックでサポートするような部署もあります。このような仕事の性格が違う評価もお客様と相談しながら調整していきます。また、中途採 用された人と新卒の人との評価の違いについても、同様です。

●評価項目は普遍ではない~刻々と変わる

人材評価の項目については、組織として何を重視するのかというのは刻々と変化 しますので、常に追加して新しい評価項目を盛り込んで行かなくてはいけません。 たとえば顧客情報が流出したような事故のあった組織でしたら、その情報管理の 徹底を評価項目に入れるなど・・・。 その組織として社員に何を求めているかということが反映されなければならないので、 カスタマイズが常に必要です。

→いずれにしても、とことんサポートさせていただきます。

スケジュール策定例

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