40歳以上の「新しい価値観を受け入れにくい」壁を越える～ダグラス・アダムズの法則に基づく世代別体験と育成視点

生成ＡＩや働き方改革、デジタルトランスフォーメーション（ＤＸ）など、職場を取り巻く環境が大きく変化しています。

こうした変化を前向きに捉える若手社員がいる一方で、40歳を超えたあたりの年齢層では、「新しい技術・価値観を自ら受け入れにくくなる」傾向が見られると感じることはないでしょうか。

これは、作家ダグラス・アダムズが提唱した「技術との向き合い方」に関する法則とも重なります。本記事ではアダムズの考えと、2025年末現在で20歳・40歳・60歳の世代がこれまでとこれから、どんな経験をしやすいかをご紹介します。そのうえで、人事部が若手段階からチャレンジ経験を設計・促進すべき理由とその戦略を考えます。

ダグラス・アダムズの法則とは～35歳が新しいことを受け入れられるかの分岐点

英国のＳＦ作家ダグラス・アダムズ（1952-2001）は、『銀河ヒッチハイク・ガイド（The Hitchhiker's Guide to the Galaxy）』シリーズで知られています。彼は執筆活動に加え、初期からコンピュータやインターネットを活用し、技術への関心と適応力にも定評がありました。その中でアダムズは、「技術や新しいものに対する人の受け止め方」について以下のような言葉を残しています。

自分が生まれたときにはすでにあったものは普通で当たり前、世界を動かす自然の一部
15歳〜35歳の間に発明されたものは、刺激的で革命的であり、それにキャリアを築ける可能性もある
35歳を過ぎてから登場したものは自然の秩序に反するものに見えがち

この法則は皮肉めいた言い回しではありますが、世代や年齢によって新しい価値・技術を受け入れる心理的傾向が異なるという洞察を端的に示しています。人材育成や変化管理の文脈でもこの視点は示唆深く、特にミドル以降の社員に新しい価値観を根付かせる際の心理的な壁を理解するうえで役立ちます。

世代別・時間軸別の体験モデル

以下では、2025年現在でそれぞれ60歳・40歳・20歳の人を例にとり、生まれてから15歳まで、15〜35歳、35歳以上の期間にどんな技術・価値観・社会変化を体験しうるかを整理します。これはあくまでモデルですが、人事戦略として若いうちにどんな経験を設計すべきかのヒントになります。

60歳の社員（1965年頃生まれ）

０〜15歳（1965-1980）
家庭にテレビや固定電話が普及、自動車社会が進展。生まれたときからあるものは自然の一部として受け入れる。
15〜35歳（1980-2000）
パソコンや携帯電話の登場、バブル景気とその崩壊。新しい技術・価値観は刺激的でキャリア形成にも直結。
35歳以上（2000年以降）
ＳＮＳ、スマホ、生成ＡＩ、クラウドサービスなど、35歳以降に登場したものに違和感を覚えやすい。

40歳の社員（1985年頃生まれ）

0〜15歳（1985-2000）
ゲーム機、ＰＣ、ガラケーが普及し、幼少期から技術に親しむ環境。
15〜35歳（2000-2020）
スマートフォン、ＳＮＳ、クラウドが刺激的で革命的な体験。ＤＸにも柔軟に対応可能。
35歳以上（2020年以降）
新しい働き方や価値観（ＡＩ活用、ハイブリッドワーク）に心理的抵抗を示す人も出てくる。

20歳の社員（2005年頃生まれ）

0〜15歳（2005-2020）
スマホ、ＳＮＳ、ＩｏＴが日常的に存在し、自然に受け入れる。
15〜35歳（2020-2040年予想）
生成ＡＩ、拡張現実（ＡＲ）、サステナブル社会などが刺激的で革命的な体験となる。
35歳以上（2040年代以降）
量子コンピュータ、分散型ＡＩなど新技術への心理的抵抗が発生する可能性。今のうちから変化対応力を鍛えておく重要性が高い。

人事部の役割：若手の段階から戦略的にチャレンジ経験を設計する

若手段階から挑戦経験を積ませる

アダムズの言葉をふまえると、若手（20代～30代前半）にとって、技術や価値観が刺激的で革命的なタイミングです。この時期に、チャレンジングなプロジェクトや異動経験を設けておくことで、次のメリットがあります。

変化対応力を早期に養成できる。既存の成功パターンに依存せず、新しい価値観を取り込む習慣がつく
心理的な柔軟性が高まる。未知の環境や新しい技術に触れることで「自分にはできない」という壁を低くできる
将来、35歳以上になったときに「自分には新しいものは難しい／違う」と感じる心理的なブレーキを軽減できる

チャレンジ支援の具体的施策

上記のことから、人事部門には次のような施策の準備・検討と導入が求められます。

社内横断プロジェクト
複数部門をまたいだ新規テーマ（生成ＡＩ導入・業務改革など）に、20代～30代社員を早期に参画させる。
異動・ジョブローテーション制度
若手時に複数の部署・業界経験を積ませ、環境変化への耐性を高める。
挑戦評価／失敗容認制度
成果だけでなく挑戦したかどうかを評価指標に入れ、挑戦そのものを肯定的に扱う文化をつくる。
世代横断型の学び合い（リバースメンタリング）
若手が新技術を先行して学び、中堅・管理職に教えることで、組織全体の価値観適応力を高める。

若手のうちにこのような経験を積ませることで、35歳以上になってから登場する新しい価値観・技術に対しても、違和感ではなく「応用すべき次のステージ」として捉える姿勢が自然に育ちます。

まとめ：40歳以上の壁は若手時代の経験設計で防げる

ダグラス・アダムズが示した技術・価値観に対する世代ごとの受け止め方は、実は人材育成や組織変革においても強い示唆を持っています。特に、35歳以上で新しい考え方や技術を無意識に拒む心理的な壁は、後天的に変えられないものではありません。むしろ、若いうちからチャレンジを設計し、変化への対応力を高めておくことで、その壁を事前に薄く・低くすることができます。

人事部は、20代・30代前半の社員に対し、ただ教育機会を与えるだけでなく、実践の場・挑戦の機会・失敗の安全圏を意図的に用意することで、将来的に35歳・40歳・50歳の社員が新しい価値観を前向きに捉え、挑戦を継続できる組織文化を育てることができます。変化の速い現代だからこそ、今この「若手時代にどう経験を設計するか」が、10年後・20年後の組織力を左右します。