組織風土の改革とは、社員が動きたくなる環境をつくること～挑戦を恐れる文化から、楽しむ文化へ変えるコツ

経営層や組織改革担当者の方から、「ルールや仕組みを整えても、現場に浸透しない」というお悩みをよく伺います。

背景には、「上にものを言いにくい」「失敗が許されない」といった、組織特有の「風土」による見えない壁が存在します。

本記事では、「組織風土の改革」に焦点を当て、行動変容を引き出すための考え方と実践のポイントを紹介します。

組織を変える鍵は「人」ではなく「風土」にある

「社員の意識が低い」「若手が育たない」「指示待ちが多い」、これらは個々人の資質の問題として語られがちですが、多くの場合、原因は風土にあります。

風土とは、社員の考え方や行動を無意識に方向づける「組織の空気」のようなもので、どれだけルールや仕組みを整えても、風土が変わらなければ行動は変わりません。

例）ルールや施策が浸透しない風土の典型例

意見を言っても「どうせ変わらない」というあきらめがある
トップの方針が現場に伝わらない
部署間の情報が閉じ、連携が生まれない
ミスが表に出てこない

ルールを定着させるには、風土を変える、つまり組織の行動原理を変えることが不可欠です。

組織風土は「理念」「体制」「制度」の反映である

風土を「雰囲気」や「気持ち」の問題だけと捉える組織は少なくありません。しかし実際には、風土は組織の構造的要素である「理念」「体制」「制度」の３つによって形成されます。

「理念」が、挑戦する風土をつくる

理念は社員が行動の基準を持つための源泉です。明確な理念が浸透していなければ、社員は経験則や上司の顔色で判断するようになります。一方で、「挑戦を称える」「失敗を学びに変える」といった理念が浸透している組織では、自然と挑戦を称える風土が形成されます。

「体制」が、オープンな風土をつくる

組織の体制は、社内コミュニケーションの流れを左右します。ピラミッド型では上意下達が強まり、現場からの意見が上がりにくくなります。フラットすぎる組織では意思決定が曖昧になり、責任の所在がぼやけます。体制を見直すことで、社員同士の情報共有や連携がスムーズになり、オープンな風土の改善につながります。

「制度」が、協働する風土をつくる

評価や報酬制度は社員の行動を方向づける重要な要素です。個人の成果だけを重視する制度では、協働を避け、他人を出し抜くような風土が生まれます。逆に、成果だけでなく行動や姿勢も評価対象にすることで、協働する風土が自然に形成されます。

風土を変える第一歩は「心理的安全性」の確保

風土改革の最初のステップは、社員が「本音を言っても大丈夫」と感じられる環境づくりです。心理的安全性の低い組織では、課題やミスが隠され、改善が進みません。心理的安全性の高い組織では、失敗を共有し、互いに学び合う文化が自然と生まれます。

事例）失敗共有会により、心理的安全性を醸成したケース

建設会社Ａ社では、「失敗を隠す」文化を変えるため、月１回の「失敗共有会」を開催。
上司が自ら過去の失敗を話すことで、部下が安心して失敗を共有できる雰囲気をつくることができた。
さらに、共有会以外でもミスや失敗を隠さずに改善に繋げる風土が構築された。

成功企業に共通する４つの行動原則～経営層が変化を動かす条件

風土改革に成功した企業には、共通点があります。

経営層が率先して「変わる姿」を見せる
理念を再定義し、それを行動の軸にする
部署横断で情報共有や議論の場を設ける
管理職に「風土づくりの責任」を持たせる

事例）社長が風土改革の最大の推進力となったケース

従業員50名規模の中小製造業Ｂ社は、部署間の連携が弱く、縦割り意識の強い組織だった。そこで、社長は従来の指示型マネジメントを是正するため、自ら改革の先頭に立つことを決意。
社長は、毎朝の全社員ミーティングで理念や会社の方向性を語り、自らの失敗談や挑戦事例も共有。社員は、社長の「言うだけでなく自ら行動する姿勢」を実感し、会社に対する信頼感を高めた。
さらに部署横断チームを設け、若手社員も意思決定に参加する仕組みつくりました。社長自ら進行役として意見を引き出したこともあいまり、部署間の壁が徐々に取り払われ、社員同士の連携と自主性が促進された。
結果、社員満足度は１年で20％向上し、新製品提案数は前年の２倍に増加した。