クリティカルシンキングの「先」とは?~3つのポイントで、クリティカルシンキングを実際のビジネスに役立てる

クリティカルシンキングの「先」とは?~3つのポイントで、クリティカルシンキングを実際のビジネスに役立てる

当たり前と思い過ごしそうなことに対して、「本当にそうか?」などと疑問を投げかけ、分析し、新しい結論を導き出すのが「クリティカルシンキング」です。

▼クリティカルシンキングのプロセス

クリティカルシンキングのプロセス

常識や偏見に囚われない思考法を身につけることは、例えば非効率的な前例踏襲から脱する業務改善や、表面的には見つけにくいリスクの発見など、様々な場面で役立ちます。しかし実際のところ、ただ「クリティカルシンキング」ができるだけでは不十分です。

そこで今回は、クリティカルに考えて結論を出したその先にある、「クリティカルシンキングで考えたことを活かして実際のビジネスに役立てる」ことについて、詳しくお伝えします。

クリティカルシンキングをビジネスに役立てる3つのポイント

クリティカルシンキングは、これまでのやり方に疑問を持ち、新しい意見や考え方などを生み出すための思考法です。しかし、クリティカルシンキングで良いアイデアを思いついたところで、周囲を動かして実現させられるかどうかはわかりません。

クリティカルシンキングで考えたことを"机上の空論"で終わらせず、実際のビジネスで活用していくためには、以下の3点を習得することが大切です。

(1)考えたことを論理立てて整理するロジカルシンキング

(2)周囲の感情に配慮し、巻き込んで人を動かすコミュニケーションスキル

(3)新しいことを実行する際に必要な広い視野・高い視座

(1)考えたことを論理立てて整理するロジカルシンキング

そもそも、ロジカルシンキング(論理的思考)は、クリティカルシンキングのプロセスにも必要となる大前提のスキルです。

▼ロジカルシンキングとクリティカルシンキングの関係性

ロジカルシンキングとクリティカルシンキングの関係性

しかし、クリティカルシンキングで論理的に答えを出すことと、それを周囲に説明するのは別の話です。周囲に説明し納得してもらうためには、「ロジカルにアウトプットする力」も磨く必要があります。

例えば「自社の財務会計フローにおいてヒューマンエラーが絶えない」という現状があるとします。

「そもそも人力のチェックには限界がある。システム化すべきだ」と思いついても、ただ主張するだけでは組織は動きません。なるべく多くの客観的事実やデータに基づき、「システム化すると具体的にこれだけ手間が省けて、生産性が上がる」という根拠を論理的に組み立てることが必要です。

伝える内容を整理し、相手に分かりやすく話す・書くスキルは、何度も実践してみて初めて身につきます。このスキルを磨くのであれば、自分の主張を誰かに聞いてもらったり読んでもらったりして、結論が順序良く導き出されているか、話の論点が途中でずれていないか、納得性があるか、などをチェックしてもらうとよいでしょう。

(2)周囲の感情に配慮し、巻き込んで人を動かすコミュニケーションスキル

ロジカルシンキングで自分の主張に理があることは説明できたとしても、すべてのビジネスは「相手があってのこと」です。周囲の気持ちを想像しながら、自分の主張に巻き込んで人を動かすための「コミュニケーションスキル」を向上させることが、クリティカルシンキングを有効に活用するための重要なポイントです。

(1)のような事例でいえば、「財務会計フローのシステム化」が論理的に正しい主張でも、これまでチェック業務に尽力してきたメンバーにしてみれば、ミスのない仕事を心掛けてきた「プライド」があるかもしれません。これに対して「人力は信用できない」「システム化すればすべて上手くいく」というような言い方をしてしまうと、これからも同じ組織でともに働くメンバーとの間に軋轢が生じかねません。

こういった「人が相手」の仕事では、様々な立場で感情に配慮するスキルが必要です。上記の例であれば、これまでの功績をねぎらったうえで、「培った知見を他の業務に活かしてほしい」「空いた時間でこんな業務ができる」など、自分の都合だけではなく組織全体や本人たちにとってのメリットも語ることで、変化を受け入れてもらいやすくなります。

▼ひとつの物事・事象に関わる様々な立場の例

ひとつの物事・事象に関わる様々な立場の例

他にも、相手を嫌な気持ちにさせない「アサーティブ」な言い方や交渉術を身につけることも、巻き込んで人を動かすコミュニケーションスキルの向上に有効です。新しいことにはそれ相応の労力が必要ですので、周囲との調整や交渉を投げ出さずにやり抜くマインド、変化に向けてメンバーを導くリーダーとしての振る舞い方を身につける、といったことも役立ちます。

(3)新しいことを実行する際に必要な広い視野・高い視座

それまでの古いやり方を変えて新しいことに挑戦する際には、必ず何かしらのリスクが伴います。目先の手間やコストを削減したいという意識だけでやり方を変えようとすると、そのリスクを見落としてしまうことがあります。

(1)(2)と同じく「財務会計フローのシステム化」の事例で考えてみましょう。システム化すればミスが減るのは明らかだとしても、システム稼働時には不具合が発生して、かえって混乱が起きるかもしれません。その場合は、しばらく人力チェックとシステムを並行して稼働する試運転期間が必要となります。

また、システム開発を外注する場合は、機密漏えいのリスクも考えられます。長期的にみた際に、社内の基幹システムを外部システムに頼るリスクなどを考慮すると、簡単には決断できません。他にも、人力による作業を完全になくすことは、チェックできるスキルを身につける機会の損失でもあります。自社のビジネスを理解するうえで役立ったり、人力による相互チェックが部内のコミュニケーションを活性化させたり、といった効果もあるかもしれません。

このように、一見みえにくいリスクや効果を考えられるどうかは、5年後10年後の組織を見通せる広い視野・高い視座を持っているかにかかっています。具体的には、リスク管理やコンプライアンス遵守といった観点を持つ、あるいは自社の経営理念(会社が向かうべき方向性)を理解するなど、つまり「経営者としての視点」を持つことを日頃から意識するとよいのではないでしょうか。

クリティカルシンキングが活かされる職場づくり

最後に、これまで述べてきたことを個人レベルで実践したとしても、組織全体に新しいことを受け入れる風土ができていないと、前例踏襲の脱却は難しいものです。

クリティカルシンキングを有効に活用するためには、組織をあげてクリティカルシンキングを学ぶ機会を設けるだけでなく、クリティカルシンキングを受け入れる職場の雰囲気づくりを進めておくことが必要です。管理職には「部下が新しい提案をしやすい」関係を築くこと、若手や中堅には「見て見ぬふり」をせず当事者意識を持って関わっていくマインドを醸成することが求められます。

このように、クリティカルシンキングを実際のビジネスに活用していくためには、思考法そのものを学ぶだけでなく、様々なコツやスキルを習得する必要があります。クリティカルシンキングにご興味をお持ちの方は、それ単体ではなく、横断的なスキル向上による組織の改善について、検討されることをおすすめいたします。

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