グローバル人材育成 内なるグローバル化3年計画

グローバル人材育成 内なるグローバル化3年計画

研修の目的・特徴

世界を一つの大きな市場とみなすグローバル化が進み、多くの日系企業は国内での一極集中型から海外を含むより大きな市場に視点をシフトしています。企業が海外進出していくにあたり、社員も海外に視野を広げていかなければなりません。

日本企業がグローバル化にあたって海外拠点で直面しているのは、日本型の仕組み(ハード)と海外型の現地スタッフ(ソフト)の食い違いによる構造的な問題です。

<オススメ人気研修>

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真のグローバル人材育成とは…

一部の社員を、能力・語学・メンタルに優れて世界のどこでも活躍できる人材(グローバル人材)に養成できたとしても、根本的な問題の解決にはなりま
せん(※これはトップダウン型の欧米企業文化にあったアプローチではないでしょうか)。

海外拠点を正常に機能させ、海外事業をスムーズに展開していくための真のグローバル人材の育成とは、社員一人ひとりの意識や組織全体の風土をグローバルに適合させていくことです。

日本企業には、チームワークや改善が当然に成立する文化があります。
中期的、計画的に社員を育成し、経営幹部から現場のあらゆるところで、じわじわと仕事の仕方を変え、グローバル展開にあった体質に染めていく。日本企業だからこそ可能なアプローチであり、だからこそとるべきグローバル施策だと考えます。

組織全体を3年で包括的にコーディネート

海外展開における、ビジネスのあり方、各社員の役割は、複雑になり多様化しています。インソースは、研修会社としての豊富な実績と、海外ビジネスの実経験を集結し、必要なところに必要な研修をマッチングいたします。拠点、部署、階層ごとに必要とされている心構え、スキルを、必要な方に的確に研修することで、研修の効果を確実なものとすることができます。

3年という中期的な視点で、計画的に、階層別に組織全体をしっかりと整えることによって、ますます加速するグローバル環境においても、その変化に揺るがず、適応、発展していける組織作りのお手伝いをいたします。

海外拠点が抱える問題点の構造 ~ボトムアップとトップダウン文化の食い違い

現在、海外進出をはたした日系企業において、日本人管理職(赴任者)が日本と同じやり方で現地社員を管理している、という状況は少なくありません。

日本企業には、課題・提案は現場が発信し、上層は現場の声を尊重する、というボトムアップ文化が浸透しています。人は組織によって育まれ、スキルを身につけると、組織のためにキャリアアップしていきます。

一方、海外では、指示はトップから出されるものというトップダウン文化が定着しています。海外拠点で働く社員の大部分は現地人で、彼らは、トップからの指示に従い、求められたことを確実にこなすことが仕事だと認識しています。スキルはあくまで個人に属し、自分のスキルを存分に発揮できる仕事内容を示されることを期待しています。

このように、日本と海外とでは、ビジネスのあり方において決定的な構造上の違いがあります。

・異文化理解研修(1日間)
・異文化理解研修 ~東南アジア編(1日間)
・異文化理解研修 ~海外赴任シミュレーション編(2日間)
・異文化理解研修 ~外国人上司編(1日間)

次のようなケースは日系海外拠点で起こりがちです。

日本的意識「現地のことは現地が一番よくわかる」

日系企業は、現場を尊重する日本的方針で、現地に運営を任せます。一方、現地人社員は現地トップ(赴任者)や本社から明確に指示が示されることを期待しています。

現地社員意識「トップからの意向や指示が伝わってこない」

現地社員は働きづらさを感じ、一方、現地トップ(赴任者)や本社は「現地運営現場から何も言ってこない以上何も問題がないのだ」と解釈して現状を放任しまうこともあります。

現地で働いているのは、大部分が現地採用の社員です。海外型の現地社員(ソフト)に日本型の仕組み(ハード)をもってきてもうまく機能しないのは当然です。解決しなければならない構造的な問題があるにも関わらず、問題が認識されていない、もしくは、わかっていても責任の所在が不明で問題が長年放置されている、という問題解決が手つかずの「すきま」が生まれています。

日本型と海外型の「すきま」に発生している問題

日本にある本社でも海外拠点でも解決が手つかずの「すきま」があり、そこに日本企業がグローバル化にあたって対処しなければならない問題の根源があります。
「実際、何が問題になっているのか」と「すきま」の領域を理解し、少しずつ紐解きながら解決することによって、海外拠点は正常に機能するようになります。

・海外赴任者研修(1日間)
・海外赴任者研修(2日間)
・海外赴任者研修 人材育成とリスクマネジメント編(1日間)
・現地法人経営者向け研修(1日間)
・現地責任者向け海外赴任前研修(3日間)

「すきま」に発生している問題は、大きく3つに分類することができます。

◆マネジメント/コミュニケーション

  • ・本社の方針、海外拠点の方針が現地人幹部にうまく伝えられていない。
  • ・現地人幹部も自ら問題をトップに提案するという考えがない。
  • ・日本と海外ではマネジメント・コミュニケーションの考え方がまったく異なる、という認識がなく、日本型の仕組みの押しつけになってしまっている。

◆現地社員の育成

  • ・現地の有望社員を日本に呼んで研修すると、スキルだけもってすぐ辞めてしまう。周りを育成できる人がいない。
  • ・ノウハウが現地社員に継承されず、日本の技術者頼み
    (日本から派遣された技術者は、現地社員にノウハウ・技術を継承せずに、自分たちだけで解決してすぐ帰国してしまう)。

◆本社人材の育成

  • ・海外赴任者教育がやりきれていない(赴任は突然決まる・研修者がまとまった単位にならないという理由により)。どのような教育を行うのがよいのか手探り。
  • ・日本から駐在するトップが交代するたびに、方針・やり方が異なるため、海外拠点は困惑している。

グローバル化に向けた課題

海外拠点の発展は、その拠点に直接携わる赴任管理職や現地人社員たちだけの努力や改善だけではなく、本社側の支援も必要になります。つまり、組織の社員一人ひとりが仕事の仕方を見直し、変えていくことが求められるのです。

課題 分類
マネジメント・コミュニケーション 現地の社員育成 本社人材の育成
本社
トップ、役員級
日本型と海外型の違いから、グローバル視点でのマネジメント課題を明確にする
本社
海外赴任者
海外における人の使い方、業務管理、リスク管理の手法を学び、海外業務に適応する
本社
技術者・出張者
海外社員とのコミュニケーションのとりかた、指導の仕方を学び、海外社員育成を担う
本社
階層区分なし
自社のグローバル化に向けた課題を自分のこととして認識する、グローバル感覚をもつ
本社
トップ(駐在者)
文化の違いを知り、海外幹部とのコミュニケーション上のすきまを埋める働き方を身につける
本社
幹部
文化の違いを知り、海外幹部として文化のすきまに発生する問題の解決・推進を担う

海外拠点で勤務する駐在員はもちろん、日本本社・海外拠点の管理職クラスは、海外展開の核になります。それだけではなく、日本本社の日本人社員の内なるグローバル化も進めていくことが求められます。

これからますますグローバル化するビジネス環境の中で、海外事業を展開していく企業は、グローバル化を組織全体の問題と認識し、部署、階層にあわせた知識やスキルを身につけ、一人ひとりが仕事の仕方を変えていくことが求められます。

「必要なところに、適当な意識とスキルを」

インソースは、豊富な研修実績と海外赴任の実経験をもとに、組織における各部署、各階層に求められる役割を以下のように考えています。

本社トップ、役員層・・・日本型と海外型のビジネスにおける構造的な違いを認識した上で、グローバル視点でのマネジメント課題を明確にする。

本社 海外赴任予定者・・・海外における人の使い方、業務管理、リスク管理の手法を学び、海外業務に適応する。

本社 技術者・出張者・・・出張時の現地社員とのコミュニケーションのとりかた、指導の仕方を学び、現地人社員の育成を担う。

本社 全社員対象・・・所属する部署、仕事内容にかかわらず、自社のグローバル化に向けた課題を自分のこととして認識する、グローバル感覚を養う。

海外 トップ(日本人駐在者)・・・文化の違いを知り、海外幹部とのコミュニケーション上のすきまを埋める働き方を身につける。

海外 現地人幹部・・・文化の違いを知り、日本型経営を理解したうえで、現地人幹部として「違い」のすきまに発生する問題の発見と解決を担う。

グローバル人材育成・風土醸成3年計画の考え方

1.中期的・計画的な取り組み

昨今、あらゆる環境においてグローバル化がすすみ、グローバルと名のつく研修の数は激増しています。そのような中、新たな試みとしてトライアル的にグローバル研修を導入する企業も増えています。ただし、研修を社員に受けてもらうにあたって、知識やスキルはやみくもにもっていればいいものではなく、必要なところで必要なだけ発揮されてこそ、はじめてその意味が出てきます。

「今年は誰にどのような研修を受講してもらうのがよいか」

研修コーディネートもあわせて実施いたします。所属部署や仕事内容に関わらず、海外展開を支える組織の一員として、一人ひとりがグローバル化への問題意識をもって仕事のやり方を変えていく組織にしていきます。

3年という視野で、計画的、包括的に取り組むことで、組織全体のグローバル化を図ります。

2.目標値を設定する

研修効果は、目に見える形で表しづらく、測ることが困難です。我々は、これまでの豊富な実績と経験からご提案するこれらのプログラムの意義や効果を確信していますが、お客さまにもわかりやすく実感していただくために、具体的な目標値を設定して取り組むことをご提案しています。

目標例:3年計画で、本社社員の3割の人材に、グローバルビジネス経験を積ませる、もしくはグローバル教育を受講させる。

「3割の社員の意識が変わったとき、組織の風土が変わる」

インソース 風土変革プロジェクトの経験より、3割の社員の意識が変わったとき、その組織の風土は確実に変わると確信しています。研修コーディネートの一環として、研修の効果を持続させるための工夫も導入します。

3.4年目以降は内製化する

グローバル教育のノウハウを内部に蓄積し、内部人材が教育を行う体制をつくっていただくことを目標にします。

「海外赴任者の経験、気づきを発信」

海外赴任者の経験は貴重な財産であり、帰任後は、赴任中の経験、気づきを本社社員に発信することが大切です。たとえ海外で任務をまっとうすることができたとしても、その海外経験を帰任後に生かせなかったり、海外業務と本社業務のギャップを埋められずに退職してしまったりするのは、本人にとっても会社にとっても成功とは言えません。海外赴任経験者の活用も含め、3年の間に、研修を内製化できるように準備します。

3年計画シミュレーション(例)    目標値算出

「3割の社員の意識が変わったとき組織風土は確実に変化する」

弊社過去実績をもとに、社員数1000名に対して3年後までに300名の社員が赴任もしくは研修受講というシミュレーションをご提案いたします。

3年という中期的な視点で計画的に、階層別に組織全体をしっかりと整えることによって、ますます加速するグローバル環境においても、その変化に揺るがず、適応、発展していける組織作りをサポートします

3年計画シミュレーション(例)    研修企画数

必要なところに必要な研修を、的確なマッチングで効果を確実なものに

研修は、必要なところに必要な意識、スキルを与えてはじめて意味が生まれます。無作為に研修を実施するだけでは効果は現れません。

いわゆる階層別研修(新入社員研修~中堅社員研修~管理職研修)は、長年のノウハウの蓄積で体系化されていますが、グローバル研修の体系化はほとんどの日本企業が模索中の段階です。数ある研修の中から、組織にとって必要な内容、適当な研修を選ぶだけでも簡単ではありませんが、誰(部署/階層別)に、いつ(タイミング)、というところまで設計するのは骨の折れる作業です。

インソースは研修会社としての豊富な実績と、海外赴任の実経験を集結し、必要なところに必要な研修をマッチングいたします。拠点、部署、階層ごとに必要とされている心構え、スキルを、必要な方に必要なタイミングで的確に研修することで、研修の効果を確実なものとすることができます。

ハード(仕組み)の改革も同時に行う

人材育成と同時に、ハード(仕組み)の改革も同時に行うことが求められます。具体的には、人事データベースの活用、グローバルキャリアパスの設計、人事制度の改定の3点です。ハード(仕組み)の改革は、本社人事部門がリーダーシップを発揮していくことが求められます。

研修ラインナップ

インソースのグローバル人材育成 内なるグローバル化3年計画は、多くのプランをご用意しており、お客さまに最適な研修をお選びいただけます。

豊富な実績

1年間の総受講者数
1,265

研修評価

内容:大変理解できた・理解できた

97.6%

講師:大変良かった・良かった

95.7%

※2017年10月~2018年9月

受講者の声

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