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３００人企業のための階層別研修～係長編（１日間）

３００人企業のための階層別研修～係長編（１日間）

従業員数３００名クラスの中小企業から中堅企業における係長の役割とスキルを学ぶ

研修No.B OSL314-0400-4639

対象者

  • 管理職層

・ベンチャー企業の係長職の方
・大企業子会社の係長職の方
・地方の名士企業の係長職の方

よくあるお悩み・ニーズ

  • 係長と課長、係長と主任の違いが明確に認識されていない
  • 中途採用で係長職に就いている者が多く、それぞれが考える係長の役割定義がバラバラ
  • 一般的な企業の「係長」はどのような役割を担っているのかをコンパクトに学ばせたい

研修内容・特徴outline・feature

３００人規模の企業は、ちょうど中小企業から中堅企業の間の規模の企業です。急成長を遂げるベンチャー企業であれば、さらに次のステージに移行しようとする段階であり、また、大企業の子会社であれば、この先、親会社に頼らない自律的な運営を目指すことが課題となっているかもしれません。この研修では、こうした中規模の企業における係長に求められる役割とその考え方について、４つの「ＳＨＩＰ」を軸に学びます。

研修のゴールgoal

  • ①一般的な企業において、係長職にどのような要件が求められるのかを理解する
  • ②３００人規模の企業における事情を踏まえたうえで、係長として目指すべき方向が定められる
  • ③係長に必要なリーダーシップ・フォロワーシップ・オーナーシップ・メンバーシップを理解する

研修プログラム例program

内容 手法
  • １．３００人企業における係長の実情
    【ワーク】セルフチェックを通じた自身の「係長スキル」を確認する
    （１）大企業と３００人企業の「係長」を取り巻く事情
    　①係長とは「リーダー」と「プレイヤー」の兼務者
    　②一律昇格が多い大企業の係長
    　③昇格年齢に差がある中小企業の係長
    　④中小企業だからこそ"枠"にとらわれない動きができる
    （２）「課長」との違い、「主任」との違い
    　①課長との違い ～管理職ではなく監督職
    　②主任との違い ～チームリーダーではなくマネージャー
    　③トッププレイヤーであることが指導力の源泉
    （３）係長の役割の全体像
講義
ワーク
  • ２．チームを率いる「リーダーシップ」
    【ワーク】自分が考えるリーダーシップのある人の特徴や行動を挙げる
    （１）リーダーシップを発揮するための３ステップ
    　①STEP１：ゴールを示す
    　②STEP２：ゴールまでの道筋を立てる　
    　③STEP３：ゴールに向かう部下に関与する
    （２）リーダーシップの基本となる「実務能力」
    　①地位と権限で動くのは大企業の優等生だけ
    　②まずは自分でやってみること
    　③メンバーと一緒に苦労を分かち合う
    　④仕事に対する真摯さを部下に示す
    （３）リーダーシップを支える「人間力」
    　①決断力と責任感
    　②客観的視点と自己統制力
    　③謙虚さと利他性
講義
ワーク
  • ３．上司を補佐する「フォロワーシップ」
    【ワーク】上司が求めるフォロワーシップを考える
    （１）リーダーシップとフォロワーシップの関係
    　①課長のリーダーシップは係長のフォロワーシップ次第
    　②ゴールを揃えて役割は分担する
    　③決めるのは上司、手助けするのは自分
    　④責任を取るのは上司、実行するのは自分
    （２）組織運営のベースとなる「情報共有」
    【ワーク】自分の報連相が上司にとって役立つものだったかどうかを振り返る
    　①組織運営の基本は上司と現場の状況を共有すること
    　②上司が求める情報を理解する
    　③部下側から積極的に情報提供を行う
    （３）業務改善と組織活性化に不可欠な「提言」
    　①組織のためになることを遠慮しない
    　②最終的な組織決定には従う
講義
ワーク
  • ４．自分事として仕事を担う「オーナーシップ」
    【ワーク】オーナーシップのある行動とない行動の違いを確認する
    （１）オーナーシップとは何か
    　①係長に求められる「ノウハウ」＋「当事者意識」
    　②オーナーシップのある人の具体的行動
    （２）自分の仕事に対して「経営者感覚」を持つ
    　①中小企業の係長がオーナーシップを発揮しやすい理由
    　②オーナーシップの発揮と「権限委譲」
    　③オーナーシップの醸成と「組織風土」
    （３）成果におけるオーナーシップ
    　①チャレンジと実現性のバランスを考慮した目標設定
    　②目標達成の裏付けとしての計画策定
    　③チーム成果の自分事化と部下への関与
    　④結果だけでなくそこに至るプロセスの重視
    （４）リスクに対するオーナーシップ
    　①当事者意識が高まるほど心配事は増える
    　②予定通りにいかないことを想定して手を打っておく
    　③上司に疎まれることを厭わずに進言する
講義
ワーク
  • ５．部下の貢献意欲を引き出す「メンバーシップ」
    【ワーク】メンバーシップを発揮する姿を具体的に表現する
    （１）メンバーシップの発揮に必要な「協働意識」と「メタ認知能力」
    　①「協働」とは同じ目的のために力を合わせて働くこと
    　②「メタ認知能力」とは認知活動自体を認知する能力
    （２）働く意欲の源泉となるエンゲージメント
    　①大企業で注目されるエンゲージメントとは
    　②中小企業における「組織愛」の実情
    　③「風通し」の良い組織風土と「見通し」のある未来
    （３）１対１面談を通じた部下のメンバーシップの醸成
    　①「指示」ではなく「気づかせること」が大事
    　②カギを握る聴く力
    　③自分のエピソードを語る
    　④心理的安全性の確保
講義
ワーク
  • ６．まとめ
 ワーク

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カスタマイズ事例～ケーススタディCASE STUDY

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開発者コメントcomment

中規模の企業の中には、早いところでは２０代で係長になる方もいるでしょう。こうした組織における係長は現場運営の要であることが多く、同時にメインプレイヤーとして活躍するケースも少なくありません。この係長の期間に、リーダーとしてあるいはマネージャーとしてのスキルとマインドを養えるかかどうかが、その後の活躍の明暗を分けます。本研修は、こうした３００名規模の企業に特有の事情を踏まえながら、初級マネジメントのイロハを学んでいただくために企画いたしました。

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