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リーダーが「失敗を活かし」、レジリエンスの高い組織をつくる方法～失敗から立ち直るだけで終わらせない
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職場のリーダーや管理職の方々からよく聞くのは、「困難な局面で自分の判断に自信が持てなくなる」「部下が失敗を引きずり、挑戦しなくなる」「チーム全体の空気が重くなる」といった悩みです。
変化が激しく、不確実性の高い時代において、失敗を避けることはできません。重要なのは、失敗にどう向き合い、どう次につなげるかです。失敗学では、「失敗に学び、同じ失敗を繰り返さないこと」「失敗に学び、それを創造につなげること」が本質だとされています。ここに、リーダーに求められるレジリエンスの核心があります。本記事では、失敗を引きずらず、レジリエンスの高いチームをつくる方法を解説します。
失敗は「立ち直るもの」ではなく、「組織を強くする資源」である
失敗から立ち直るだけで終わらせず、失敗を「学びと次の成果」に変える関わりをすることが、レジリエンスの高い組織をつくる鍵です。リーダーが失敗をどう扱うかで、部下の挑戦意欲、チームの空気、組織の強さは大きく変わります。
なぜ「失敗を活かす力」が、レジリエンスの高い組織をつくるのか
変化が激しく不確実性の高い時代において、失敗を避けることはできません。それにもかかわらず、多くの職場では、
- リーダーが自分の判断ミスを引きずる
- 部下が失敗を恐れて挑戦しなくなる
- チーム全体の雰囲気が重くなる
といった悪循環が起きています。失敗学では、「失敗に学び、同じ失敗を繰り返さないこと」「失敗に学び、それを創造につなげること」が本質だとされています。つまり重要なのは、失敗そのものではなく、失敗後に何が起きるかです。リーダーが「自分が耐える」ことだけに集中すると、失敗は個人の痛みで止まります。一方で、失敗を振り返り、共有し、次に活かすプロセスをつくることで、失敗は組織の学習資源へと変わります。これが、レジリエンスの高い組織に共通する特徴です。
【具体化例】ＩＴ会社・開発チーム（８名）を率いる課長職リーダーの場合
ＩＴ会社で８名の開発チームを率いる課長が、納期を優先して現場の不安を十分に聞かずに進めた結果、リリース直前で重大な不具合が発覚した。当初は自分の判断ミスを抱え込み、チームとの距離も広がってしまった。しかし、振り返りの場で自分の判断の誤りを率直に共有し、メンバーに意見を求めたことで状況が変わった。発言の少なかった若手からも本音が出て、失敗の背景がチーム全体で共有された。
さらに１対１面談では、結果だけでなく行動を評価し、次にどう活かすかを一緒に考えたことで、担当者の前向きな改善行動が生まれた。その後、懸念点が早期に共有されるようになり、会議は失敗を責める場から学びに変える場へと変化した。結果として、チームの心理的安全性が高まり、困難な状況でも挑戦できるレジリエンスが育った。
失敗をしたリーダーが「感情」と「判断プロセス」を切り離せた思考例
リーダーは、納期と現場負荷を十分に見極めないまま判断し、プロジェクトを遅延させてしまいました。そのリーダーは「自分の判断が悪かった」「信頼を失った」と自分を責め続けていました。しかし振り返ると、問題は能力ではなく、
- 情報収集が不十分だったこと
- 部下を巻き込まずに決めたプロセス
にありました。失敗を感情の問題から切り離し、判断プロセスの見直しに変えたことで、次からは部下と相談しながら意思決定するようになりました。
部下の失敗を「次の成果」に変えるリーダーの関わり方
部下が失敗を引きずる背景には、「怒られる」「評価が下がる」という不安があります。結果だけを責められる経験が続くと、挑戦は止まります。失敗を活かす職場では、リーダーはまず「何が起きたのか」「そこから何を学べそうか」と問いかけます。
結果だけで判断しません。まずは部下の感情を受け止めるところから始めます。例えば、部下がミスをして落ち込んでいる場面で、「今回、かなり悔しかったよね。どこが一番つらかった？」「正直、判断が甘かったと思います......」「そう感じているなら、次は何に気をつければよさそうかな？」このように感情と事実を切り分けながら対話を重ねることで、部下は失敗を学びとして整理できます。
別の場面では、「今回結果は出なかったけど、挑戦した点は評価している。次はどんなやり方を試してみたい？」と声をかけることで、失敗が次の行動への原動力になります。こうした関わりを積み重ねることで、部下の自己効力感は高まり、困難な状況でも前向きに取り組めるようになります。結果として、チーム全体のレジリエンスも底上げされていきます。
心理的安全性が、チームのレジリエンスを底上げする
チームとして失敗を活かすためには、心理的安全性が欠かせません。メンバー一人ひとりが、失敗や不安を率直に口にできる環境があってこそ、学びはチーム全体に広がります。
リーダー自身が弱さや迷いを言葉にし、失敗談を共有することで、「失敗しても大丈夫」「挑戦していい」というメッセージが行動として伝わります。その積み重ねが、チームのレジリエンスを確実に高めていきます。
失敗を活かすリーダーシップが、困難に強い組織文化をつくる
失敗を活かすとは、判断の誤りをなかったことにすることではありません。失敗をチーム全体の学びに変えるプロセスをつくることです。その積み重ねによって、
- 失敗の共有が早くなる
- 挑戦する行動が増える
- 部下の主体性と自己効力感が高まる
- 困難な局面でも立て直しが早い
といった、レジリエンスの高い組織特有の変化が表れます。リーダーが「自分が折れないため」だけでなく、「部下やチームが折れずに前進するため」に失敗を扱う。それこそが、これからの時代に求められるリーダーシップなのです。
リーダーのためのレジリエンス研修～自分・部下・チームのレジリエンスを高める
リーダーには多忙やプレッシャーによるストレス、多様化する部下への対応、困難な調整業務など乗り越えるべき壁が多くあります。
本研修では、リーダーの方を対象にレジリエンスを高める方法を習得します。自分・部下・チームの３方向からレジリエンスを高めるためのポイントをワークを通じて学びます。
本研修のゴール
- 感情コントロールの仕方・自尊感情・自己効力感の高め方を学ぶ
- 心理的安全性を担保し、チームのレジリエンスを高められる
よくあるお悩み・ニーズ
- リーダーとして困難をしなやかにたくましく乗り越える力を身につけたい
- 部下、チームのレジリエンスを高める方法が知りたい
- 心理的安全性を高めることでチームのレジリエンスを高めたい
セットでおすすめの研修・サービス
リーダーのためのアサーティブコミュニケーション研修
リーダーの皆様には、相手を尊重しながらも、言いにくいことや言わなくてはならないことを伝える場面が多くあります。
本研修は、上司やメンバー、他部署など、リーダーを取り巻く様々な関係者に対して、よい関係を保ちながら主張をするためのアサーティブなコミュニケーションスキルを学ぶ研修です。アサーティブコミュニケーションのスキルをベースに、イマドキ世代への依頼、年上のメンバーへの注意、気難しい上司への提案、他部署のリーダーとの交渉など、リーダーが直面する困難な場面でのコミュニケーションによる打開策を学びます。
部下とのコミュニケーション実践研修～心理的安全性の高い職場を作る
心理的安全性とは、「メンバー一人ひとりがチームに対して気兼ねなく発言できる、自然体でいられる環境・雰囲気」のことを指します。
本研修では、部下とのコミュニケーションの仕方を工夫することで、どのように心理的安全性を高めていくのか習得します。言いたいことを伝えるためのアサーティブコミュニケーション、本音で話せる環境を作るための１対１面談の活用方法を実際によくあるケースをもとに実践的に学びます。研修の最後には、自分のチームの心理的安全性を高めるための具体的な方法を検討していただきます。
部下の力を引き出す研修～今の時代に合った任せ方と経験設計
指導するうえでの固定観念や感覚のズレを認識し、戦略的に成長を支援していくことを目指す研修です。思うような成長が見られないと感じる背景を深堀りし、上司として無意識に持っている常識を見直すことから始めます。
そのうえで、部下を観察しながら個々に対してフィードバックし、相手に合った育成基準で経験を積ませていく重要性を学びます。実際の部下を想定したワークで進行しながら、どのように環境を整え仕事を任せていけばよいのか、実践的なマネジメント力を体得します。
