人材評価を語る

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「人材評価」とは?代表舟橋へのインタビュー


―そもそもなぜ人材評価に関するニーズがあるのでしょうか?


舟橋:

企業が伸びるためには採用や教育など、色々なことをする必要があります。できない人の能力を伸ばすには教育だけでいいですが、できる人をさらにできるようにするためには、教育の他にも人材評価を整える必要があります。また働く人の満足感のうち、最も大きな割合を占めるのは「評価」です。人を伸ばすため、あるいは仕事に対する満足感を高めるためには、正当な評価というものが必要なのかなと思います。それから、どこの会社でも人材の評価はやってるんですが、人事評価制度が本当に現在の状況にあっていない場合が多いのも現実です。人を伸ばすため、あるいは仕事に対する満足感を高めるためには、正当な評価というものが必要なのかなと思います。


―時代の変化と共に、かつての評価方法が今は通じなくなってきている可能性があるということですか?


舟橋:

ある企業が成長の段階にあって、新しい事業をはじめるときには、旧来の働き方や業務のあり方もえなければいけないんですね。そうなった時に、昔の評価軸のままだと人っていうのはどう働いていいのか分からなくなるんですね。あることをしたら誉められるっていうことが評価なんだけども、会社の事業が変わったり、規模が大きくなったり、成長のステージが変わったりしたら、変えなきゃいけない。だから、それをやるのがインソースの人事評価コンサルの仕事になります。


―なるほど、仕事のやり方を変えるために評価制度を変えるわけですね。


舟橋:

そうです。その時に特に重視するのは、その会社の伸びていきたい方向性です。簡単に言うと、社長の想い、経営陣の考えですね。これらに即して評価項目を考えるんですね。だから、当然のことですがインソースの研修と同じようにすべてオーダーメイドの評価制度になります。これが人材評価の第一歩ですね。


―まずどんな会社にしたいのか、そのためにはどんな人間が必要なのか。それをまずはっきりさせて、それを評価軸に盛り込んでいくわけですね。


舟橋:

評価するためには、評価をプロセスに細分化していきます。例えば、営業で考えてみると、「マーケット調査」「訪問のアポ」「提案書作り」「プレゼン」「クロージング」などのプロセスで営業の仕事を細分化して、どこかが得意だったり、不得意だったりということを見ます。「営業ができる」・「できない」というざっくりとした分け方だと、「できる」に分類される営業担当者でも、すべてのプロセスをみると、「プレゼン」は得意で数字はあげてくるけど、「マーケット調査」や「提案書作り」が苦手な営業担当者がいます。また、逆に、資料作りは得意だけれど、客先ではイマイチという担当者もいます。細かく仕事をプロセスに分割していって、それぞれに評価基準を設けるのが弊社の評価制度の基本です。


―例えば営業でも数字がいくら、っていうのだけで評価するわけではないんですね。そうではなく、各プロセスにおいて、どの程度できているかというのを見るわけですね。


舟橋:

余談になりますが、数字がどこまでできたかを見るのは「目標管理」なんですよ。


―目標管理と人材評価というものは全然違うわけですね。


舟橋:

そうです。「目標達成度」というのも評価の構成要素ですが、ほんの一部なんですね。弊社の場合は、「目標達成度」だけではなく、先ほども言ったように、まず第一に経営陣、つまり社長の「想い」というものを評価項目に落としていくというのが特徴です。あとは、サービス評価と同じように、プロポーションですね。プロポーションというのは、評価する項目のバランスです。例えば、マネージャーなら管理の仕事、人材育成の仕事、それから業務の遂行という3つの役割が一般的にはあります。その3つについて、会社の経営方針やビジョンに沿って、それぞれの評価のウェートを考えていくというのがプロポーションです。たとえば「売上実績」だけでマネージャーを評価してしまうと、短期的な目標達成だけに偏ってしまい、だれも人材育成なんてしなくなりますよね。


―経営陣が会社を将来どうしたいと考えているのかを踏まえ、バランスを考えて評価項目を作るわけですね。


育成のための人材評価


舟橋:

会社や社長の想いや評価項目を文字に落としてく、これが第一歩ですね。第二の特徴としては、個々人の成長の指標となる評価制度というのがあります。なんで評価するかっていえば、それは給料を決めるためっていうのもあるんですが、できないところを明確にすることも大切なんですよね。できるところはそのままでいいんですが、できないところを伸ばしていくのは非常に重要です。


―その人の次なる成長の指針とするためにも評価をするわけですね。


舟橋:

そうです。できていないところを放置していたら、ずっとそのままですよね。だから、評価というのと人材教育っていうのは連動していなければなりません。特に、スキル項目なんていうのは連動しているべきなんですね。それで、うちの評価の特徴としては、何月何日というある時点での評価もするんですが、それに加えて半年から一年の間で伸ばさなければならない項目を洗い出します。それを評価と一体化したものにする。例えば、「商品に対する知識」や「営業技術」といったスキル項目をこういうステップであげていく、といったものを作っていきます。


―実際にはどのような評価がされるんでしょうか。


舟橋:

一例としては、能力評価という点では「意識意欲」「職務遂行能力」「目標達成度」と大きく分けられるんですね。そして、それらの中にさらに細かく色々な項目があります。評価シートはゼロから作るわけですが、その制作に関しても各項目はきわめて具体的なんですねそれは弊社がこれまでやってきた「サービスの評価」、つまり目に見えないものを数値に変えるというところで得たノウハウを活かしています。こうして作られた評価項目に関して、本人と上司がそれぞれ2段階で評価します。


―上司が評価するだけではなく、自分でも自分を評価してみるわけですね。


舟橋:

そうです。そしてさっきも言ったように、その中でどこの比重を重くするのかというのはそれぞれの会社さんの将来へのビジョンで変わってくるわけです。たとえば、全員で目標を達成していくっていうところが大事と経営者が考えていれば、「職務遂行能力」の中でも組織的能力を重視する形になるわけです。


―そうやって、評価においてある部分の比重を重くすれば、結果的に社員の行動も変わってくるわけですね。


舟橋:

さらに、できていない項目も半年間の業務を通じてどう変わってきたのかをモニターしていきます評価の中でできていなかったものは、日々の業務の中でOJTとして落とし込んでいくわけです。ただ、単にこれこれを半年間のうちにできるようにしなさいではなく、具体的にいつそれができるようになったのかということを明確にするのが重要ですね。これは目標管理でも同じですが、「何々しましょう」では成果があがらない。そうではなく、「何月何日に何々します」というところまで落とさないといけないんですよ。実際、評価シートの中に何月何日何時何分に何のスキルの再評価をしたのか、できるようになったのかどうか、そしてコメントを書いてもらいます。さらに、こうして評価の中でできない部分はOJTや研修などでできるようにしていくわけです。


―それは、研修を行っているインソースにとっては強みとなる部分ですね。


手間のかかる解析はインソースがすべて実施


舟橋

人材評価それ自体に関しては、次に解析というものがあります。単に評価シートを作るだけではなく、集計・分析し、専門的なアドバイスをします。また、集計していく中で部門ごとのバラつきも出てくるんですが、それもしっかりと補正します。また、実際に評価シートを記入していただいても記入のミスが多いんですね。


―ミスというと、どういったものなんでしょうか?


舟橋

計算ミスもあるんですが、記入方法の逸脱みたいのがあります。もちろん事前に評価者訓練は行うんですが、いくらやっても必ずミスは出てくるんですね。こういったチェックをしっかり行い補正するというのは、公平性の観点からも必ずやらなければいけないんですね。これらは、非常に手間がかかるんですが、それを厳格に行うスタッフが多数いるはうちの強みですね。もうひとつ言えば、うちにはプロジェクトマネージャーとして非常に優秀な人間もいるので、評価制度をゼロから作る場合、あるいは評価をはじめて行う場合でも、どのような手順で行えばよいのかをアドバイスすることもできます。基本的に評価っていうのは、きわめて整然とするものなんですね。評価をすることに関しては、マネージャーには思いっきり悩んでもらう必要があります。だから、評価シートの記入には時間をかけてほしいんですが、それらの分析には時間をかける必要はない。代わりに我々が行います。


―最後にまとめとして、もう一度インソースの人材評価コンサルティングの特徴を教えてください。


舟橋

まず、社長の想い・ビジョンをベースにオーダーメイドで評価項目を作る。それらの評価項目は、社員が今後どうなっていけばいいのかの指針にもなるもので、評価と教育が一体化となることができる。それら伸ばすべき分野をしっかりとモニターできる。そして必要ならば、教育研修の機会が用意できる。手間のかかる評価データの解析は、すべてインソースで行うので、お客様が手を煩わす必要がない。こういったことでしょうか。



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