研修を語る

３００人企業のための階層別研修～課長編を語る

2024/07/18更新

３００人企業のための階層別研修～課長編を語る

課長職に求められる役割と、他組織の実態を知る研修

―最初に「３００人規模の」というタイトルについてうかがいます。いわゆる中小企業とか、中堅企業と言われる規模の組織にご所属の方向けということでしょうか

そうですね。３００という数字については、あくまで目安として捉えていただければと思います。日本には現在約４２１万社の企業がありますが、その中で大企業と呼ばれるものは０．３％、あとの９９．７％が中小企業（※）といわれています。この中には従業員数が１名という組織も含まれているわけですが、そのうち、３００人くらいの従業員数を持つ企業に所属しておいでの課長さまを想定し開発しました。

※参考：中小企業庁　最近の中小企業の景況について
https://www.chusho.meti.go.jp/koukai/chousa/chushoKigyouZentai9wari.pdf
（最終アクセス：2022/05/27)

―対象となるその課長さまは、どのような背景や課題感をもって、この研修に参加なさるのでしょうか

他の役職にも共通して言えるのですが、大企業と比べて３００人未満の企業の場合、大会社の子会社などでもない限り、階層の定義が総じて曖昧です。課長に関して言えば、いわゆる初級管理職に位置付けられ、その下の層とは明確に役割が異なるポジションにいるにもかかわらず、そのことをあまり認識できていない方も時折見かけます。これはご本人の問題だけではなく、会社としてもこのことをあまり求めてこなかったからだともいえます。

そうした実態を理解したうえで、あらためて課長の役割とは何か、どのような意識を持って業務に取り組むべきかを本研修ではお伝えしていきます。

―組織がこれまできちんと伝えてこられなかった管理職としての役割を、あらためて整理して学べるというのは大きなメリットですね。特に本研修で工夫しているポイントはありますか

敢えて「普通の会社であれば・・・」という表現を随所に使っています。ともすると３００人規模の会社では、課長クラスがやるべきことまで経営トップが担っていたり、大事なことなのに重視されていなかったりすることがままあります。そうした事象を取り上げ、「多くの、普通の会社の課長さんなら当たり前にやっていることですよ」と言及することで、良い意味で刺激を受けていただきたいです。

模範になる企業と自組織のギャップを認識させる

―先ほどおっしゃったとおり、ほとんどの組織で課長職は管理職に分類されるようですが、係長やマネージャーと何がどう違うのかが今ひとつわからないという人は意外と多いのかもしれませんね

そうですね、３００名ほどの規模の組織の場合、特にその傾向が強いように感じます。労働法上では、管理職のことを「管理監督者」と表現しますが、課長はこの管理監督者にあたります。課長以上は経営側の立場で労働者を使う「使用者側の人間」となり、部下に対する責任の重さがそれ以下の役職とは全く異なるということです。
ですが今回対象となる企業の場合、労働組合の無い組織も多いため、このあたりの線引きがやや自覚しづらいのだろうと思われます。

―「社歴の長さだけで課長になり、『管理職』という意識が希薄な者が多い」という経営者側からのお悩みもあるようですが、なぜこのように意識が低くなってしまうのでしょうか

これは、３００人規模の組織にありがちなのですが、課長への登用の仕方に原因があるのではないかと感じています。「この役職を担うためには、このような能力や要件が備わっていないといけない」という人材要件が明確に定義されておらず、昇進試験や面接も行われることなく課長になるケースが多数派です。
年齢や勤務年数に応じて「そろそろ課長にしてあげよう」といった感じで昇格させることが多いため、管理職たちの役職に対する認識が薄くなると考えられます。

―第２章から第５章のタイトルは「普通の会社の・・・」という表現で統一されています。ここから、「皆さんの組織ではなかなかできていないかもしれないが、普通の会社ならばやっていて当然のことですよ」という想いを感じます

この３００人企業のための階層別研修シリーズは、それぞれにある狙いをもってテーマ設定がなされているのですが、課長編の狙いはずばり「普通の会社の課長に求められるスタンダードを示すこと」です。対象組織の課長さまの実情は理解するものの、そこに歩み寄るのではなく、敢えて「一般的な、普通のライン」を受講者の皆さんに知っていただくことを重視しています。普段の業務に求められるマネジメントレベルよりも少し高いと感じられるかもしれませんが、それを知ることに意義があるのです。

プレイングマネージャーであることが前提

―第１章の最初のワークで「課長としての認識を確認するセルフチェック」がありますが、ここではどんな意見が出ることが想定されていますか。第２章から始まる「普通の会社」についての講義内容を考えると、かなりギャップがありそうです

そうですね。係長、課長、部長いずれもそうなのですが、実態を隠して正解に寄せた答えを出していただいても何の意味もありません。そもそも、何が正解で何が悪いなどという問題でもありませんしね。「普通の会社が課長に求めるものと比べて、今の自分が行っていることにはこんなに差があるのだ」というギャップに気づくことが重要で、そのためにこのワークを最初に設けています。

―大企業と３００人規模企業では、業務内容だけでなく昇格のステップもかなり違うようです。大企業の課長の場合、課長就任の手前で課長補佐や課長代理といった「見習い期間」の役職があるそうですが、これにはどんなメリットがあるのでしょうか

この期間を通じて管理職としての役割を引き受けるための準備ができるというのが最も大きいと思います。「〇年後に自分は課長になる」と思えば、上司のふるまいを参考にしながら心構えを養っていけます。一方３００人企業では、何らかのタイミングで唐突に課長に就任するケースも少なくなく、「部署の責任者になったものの、一体何をすればいいのかわからない」という状況に陥ってしまうことが往々にしてあります。

―それは心理的にも厳しいですね。さらに「中小企業の課長は猛烈に忙しい」という項目があります。この規模の会社の課長職は、心身ともにタフでないと務まらない気がします

これは課長というポジションが、３００人規模の会社では「プレイングマネージャー」であるという事が大前提であることが大きいと思います。係長のうちはプレイヤーが主体ですが、課長になるとマネジメントの要素が本格的になってきます。しかし、プレイヤーとしての役割がなくなる・減るわけではありません。むしろ、部下以上の成果が求められることも少なくないため、必然的に忙しくなってしまいます。

課長世代といえば、３０代～４０代のビジネスパーソンとして一番脂がのっている時期ですから、つい「気合い」で頑張ろうとしてしまいがちです。しかし、マネジメントの何たるかを理解せずに自他ともに無理を強いてしまうことは、決していい結果にはつながらないのです。

予算、育成...課長が力を注ぐべき必須項目をピックアップ

―２章のテーマである「予算と計画」のポイントは、どのようなところでしょうか

受講者のほとんどが、管理職にとっての予算や計画というものの重みについて、想像以上に大きいものであることに驚かれるようです。おそらく、一般職時代に掲げていた「目標」の延長線上で解釈している方が多いのだろうと思います。

―この章には、予算や計画の他にもＫＰＩの設定のし方など、一般的な管理職研修でも出てくるような項目が目次に並んでいます。課長の皆さんであれば、すでに今の実務の中でも活用されている方もいらっしゃるでしょうね

そうですね。すでに管理業務の中で普通に使っている言葉だと思います。ただ、その厳密な定義については誰からもきちんと教わったことが無く、単なる活動における数値目標のように捉えていたという方が結構いらっしゃいます。もっとも、これは大企業の課長さまでも、ＫＰＩの何たるかを正しく理解されている方は、意外と少なかったりします。

―第３章は「育成と評価」がテーマですね。これも管理職にとっては避けて通れない、また、頭の痛い問題であることは想像に難くありません。特に昨今は若手の離職も多いと聞きますから、課長にとっても悩みの種ではないかと思います。この章で受講者に最も理解してもらいたい点はどこでしょうか

課長になって新たに加わる業務として「人事評価」があります。人事評価は人材育成とセットで理解する必要があり、単なる査定作業ではないことをここでは協調しています。
また、３００人企業にとっての大きな課題である、「採用難の解決」や「離職防止」においても、人材育成とその評価が重要な意味を持つことをお伝えしています。大企業では、ここに対して戦略的な取り組みを行っており、この点が大きく違う点を認識いただく必要があると考えます。

―会社側にとっては、人材育成は業績を上げてもらうのと同じくらい、課長に期待するところですね

期待はとても大きいといえます。安定感や知名度といった点でどうしても大企業に見劣りしてしまうだけに、成長につながる働き方ができるかどうかは非常に重要です。それがかなう職場づくりができるかどうかは、課長職の皆さんの両肩にかかっているのです。

―テキストに「ありがちな残念な課長」というのが紹介されていますが、これはぜひ自分に照らしてチェックしてもらいたい内容でした。せっかく評価のノウハウを学んでも、部下が定着しないと意味がないですよね

知らずにやっていないか気を付けましょう、という意味でいくつかのパターンを挙げています。「部下にライバル心をむき出しにする」「部下を支配しようとする」など、望ましくない課長の接し方をご紹介していますが、こうした保身的な姿勢というものは、会社の業績拡大においても、部下やメンバーの活躍においても、そして何より、課長本人の成長においてもマイナスとなり得るのです。

特に昨今は雇用が不安定ということもあり、自分のポジションを守りたい気持ちが強い人が多いようです。昔のように年功序列で昇進するのではなく、外から入ってきた人に立場を脅かされることもありますので、神経質になるのはわかりますが、それだと会社にも不利益が出てしまいます。そうならないためにも、常に自身の振り返りは行うべきだと考えます。

労務やリスク管理は採用にも影響が大きい要素

―第４章のテーマ「労務管理」は、管理職にとって必須事項と言えるものであり、インソースでも様々な専門講座が設けられています。課長であれば基礎的な知識はお持ちの方が多いと思うのですが、ここではどういうことを学ぶのでしょうか

この章では、労務管理の基礎知識を広く浅く身につけていただくことよりも、「ここだけはしくじらないように」という点をピンポイントでお伝えすることに力点を置きました。

昨今、労務管理が甘い会社には、人が集まらなくなっています。そのため、良い人材を採用しようと思えば、まずは管理職が高い意識を持つ必要があります。また、会社のしくみや制度の整備が遅れている状況であれば、それを提言することも課長に求められる役割といえます。

―それは同時に、第５章で学ぶ「リスク管理」にも共通するテーマですね。コンプライアンス違反やハラスメントの防止や抑制を徹底していこうとする企業が増えてきている一方で、まだまだ整備されていない企業も多いようです

現実的には途上の会社が多いですね。だからこそ、この研修では「問題が起きたら大変なことになりますよ」ということと同時に、「そんな会社だといい人は採れませんよ」というリスクについても併せてお伝えするようにしています。

―プログラム全体を通じて、この課長研修で最も伝えたい部分や、核となる要素はどこでしょうか

第２章から第５章で「普通の会社の例」として、予算と計画、育成と評価、労務管理、リスク管理を取り上げました。これら4つの要素は、従業員から管理職へとステップアップするにあたり、ミッションとして必ず求められることで、習得していないといけない重要なポイントです。これらの柱を、いかに日々の業務の中で意識づけできるかどうかで、管理職としての働き方が違ってくると思います。

―自社よりも高いレベルを「普通の会社」として提示され、それと比較させられるわけですから、研修後はショックを受ける人もいるかもしれませんね

そうかもしれません。ただ、それが研修の狙いでもあります。どこが自分に足りないのか、自社の業務に必要な要素は何か。現実をしっかりと受け止めていただくことで、翌日からの意識が変わります。

３００人規模の企業の場合、人事部のご担当者さまからも「徹底的に教え込んでもらいたい」というリクエストをいただくことが多いです。そういった意味では、この研修によって「出来なさ具合を自覚する」ことが、課長たちの奮起につながる材料になるのではと思います。

３００人企業のための階層別研修～課長編を語る

課長職に求められる役割と、他組織の実態を知る研修

模範になる企業と自組織のギャップを認識させる

プレイングマネージャーであることが前提

予算、育成...課長が力を注ぐべき必須項目をピックアップ

労務やリスク管理は採用にも影響が大きい要素

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