VUCA時代の階層別教育のあり方~「大きな物語」と「小さな物語」を共存させる

「VUCA」時代の階層別教育のあり方~「大きな物語」と「小さな物語」を共存させる

FORUM 2019

前書き

先の見えない、激しい現代の日本において、「変化に対応できる組織はどのようにすれば作れるのか」「イノベーションを起こせる人材はどのように育成すればいいのか」というお悩みを伺います。
そこで、新しい時代を乗り切るための「階層別教育」について、弊社が考えるあるべき形と具体的な教育手法についてご紹介いたします。

1.「VUCA」時代の組織のあり方

1-1.「VUCA」時代とは

外部環境の変化が激しい現代を「複雑で予測不能な時代」として表す言葉が「VUCA」です。

  • V:Volatility(変動制)
  • U:Uncertainty(不確実性)
  • C:Complexity(複雑性)
  • A:Ambiguity(曖昧性)

技術の進捗によって、急速なスピードで、新しいビジネスやサービスが生まれ、古いものは瞬時に淘汰されるようになりました。今まで世界で大きなシェアを抱え、安泰と言われてきた大企業でさえ、経営危機に陥る事態が頻繁に起こっています。その一方で、Facebookやメルカリなど、個人の発想・アイディアから大きなビジネスに繋がるケースもあります。

1-2.求められるのは、スピード感をもって変化する組織

従来のピラミッド型の組織では、強い統率力をもって組織を動かし、計画を遂行する必要がありました。しかし、「VUCA」時代を生き抜くためには、フラットで、目まぐるしい変化に柔軟に対応し、行動を変えていける体制を作らなければなりません。組織にとって、「変化を主導するリーダー」とそれを支える「積極的なメンバー」を育成できるよう、現在の人材要件や教育内容を見直す必要があります。

【参考】「VUCA」時代での組織づくり ~OODAループ

OODAループとは、現状にあるものから最善の判断を下し、即座に行動に起こすことを目的とする意思決定モデルを指します。先が見える、計画が緻密に立てられる状況に対しては「PDCA」が有効である一方で、不明確で常に変化していく状況の中では、OODAループが有効です。

  • O:Observe(観察)
  • O:Orient(方向づけ)
  • D:Decide(決断)
  • A:Act(行動)

OODAループ

※「OODAループ」は、米国海兵隊の行動様式『Warfighting』をインソースにて研究したものです

2.「VUCA」時代の職場づくり

2-1.組織内部に共存すべき「大きな物語」と「小さな物語」

前述の通り、組織に変化、つまりイノベーションが生まれなくては、この「VUCA」時代を生き残ることはできません。ただし、常にイノベーションを起こすことに注力するだけでは、組織として安定的で、持続的な収益は確保できません。重要なのは、「大きな物語」と「小さな物語」を共存させることです。

①「大きな物語」とは

「大きな物語」とは、組織の行動原理やルール、カルチャーのことを指します。例えば、経営理念や社是、社訓など、組織全体から「共感」され、現在の組織の存在意義や企業価値に繋がっているものです。
この「大きな物語」は、明文化されていないものも多いですが、組織にとって展開するサービス・商品の収益を支える重要な根幹になります。

②「小さな物語」とは

「小さな物語」は、組織を構成する個人から生まれるアイディアや想いを表します。組織に新しい風をもたらす一方で、すぐに収益に繋がる可能性は低いです。しかし、この「小さな物語」が積み重なり、イノベーションの源泉となるのです。

「大きな物語」と「小さな物語」を共存させ、組織の基盤となる収益とイノベーションを両立させることが組織の業績向上の鍵となります。

2-2.「大きな物語」と「小さな物語」の共存を阻む壁

①「大きな物語」の明文化、共有が不完全

従来の終身雇用制度が崩壊し、多様な働き方が生まれている現代、同じメンバーで、同じ空間や時間帯、長い期間を一緒に働くことができなくなっています。そのため、組織への帰属意識の醸成や、経営理念を浸透させることが難しくなっています。 そのため、組織が大切にしている価値観や現状のミッションなどを組織内で展開し、メンバーが同じ方向に進む指針を見せることがよりいっそう求められています。

②「小さな物語」が生かされない風土

日本企業では、過剰な計画(オーバー・プランニング)、分析(アナリシス)、過剰な法令順守(オーバー・コンプライアンス)が叫ばれ、なかなかイノベーションが生まれにくい環境にあります。また、不況が続いた「失われた20年」で、組織は人材や資金不足から、新しい事業へ挑戦するというリスクを取らない傾向にあります。細かなルールに縛られず、かつ若手からも自由な発想・意見ができる職場づくりで、メンバーのやる気を引き起こすことが求められています。

3.「VUCA」時代の人材が目指すべき姿

3-1.組織メンバー全員に求められるものとは

  • ア.「大きな物語」を理解し周囲に発信すること
  • イ.「小さな物語」を生み出し自分で具現化すること

今の時代の組織に求められるのは、組織のメンバーそれぞれが、あらためて「大きな物語」(組織の行動原理やルール、カルチャー)を理解し、組織全体に自分の言葉で発信できるようになること。また、それぞれが組織の課題を自分ごととして捉え、それを解決する「小さな物語」(組織に新しい風をもたらすアイディアや想い)を形にすることです。

3-2.各階層が目指すべき姿とは

階層 教育によって目指すべき姿
管理職 「決断」「創造」「多様性とリスク」を軸に結果を生み出せる人材~「大きな物語」を部下に語り、部下の「小さな物語」を生かす
中堅 変わり続けることができる人材~「小さな物語」の具現者かつ「大きな物語」の語り部という多様な役割を果たす
若手 一歩先の役割認識とスキルを持った人材~いち早く「小さな物語」の具現者となる
新人 いち早くひとりの「貴重な戦力」となれる人材~「大きな物語」を理解し具体的行動を起こす

3-1.の組織メンバー全員に求められることに加え、各階層が目指すべき姿は上記の通りです。次章以降は、それぞれの階層に求められる役割と教育施策のポイントをお伝えいたします。

4.管理職教育のあり方

4-1.管理職に求められる役割

■目指すべき姿

「決断」「創造」「多様性とリスク」を軸に結果を生み出せる人材
~「大きな物語」を部下に語り、部下の「小さな物語」を生かす

■役割

①マネージャー ~決断力でチームを動かす
・組織の行動原理や価値観(大きな物語)を踏まえ、部下にそれを語れること
・状況を踏まえて機動的に判断し、方向づけられること
・多様なメンバーを動かせること

②トッププレイヤー ~創造性で新しい発想を生み出す
・特定分野の専門性が高いこと
・自分自身も新しい発想(小さい物語)を生み出せること

③コーディネーター ~多様性とリスクを踏まえて、調整を行う
・部下の発想(小さな物語)を生かし、リスクも踏まえて最速で成果を出すために社内外の調整ができること

4-2.管理職教育の鍵は、現場での判断力を鍛えるタフな疑似体験

チーム・組織のイノベーションを主導する管理職を育成するためには、素早い対応でミスが許されないという現場と似たプレッシャーのもと、判断力・思考力を訓練する教育を行うことが必要です。

インソースの管理職研修では、「管理職は○○であるべきだ」というような理論を座学で学ぶのではなく、思考力や判断力を鍛えるケーススタディや多様な視点を養うためのグループディスカッションを中心に構成しています。

新任管理職(係長)現場リーダー 中級管理職(課長)実務統率者 上級管理職(役員・部長)経営代行者
決断 判断軸 業務遂行

段取り研修

財務会計研修

中級管理職研修 PDCA突破編

判断力・決断力向上研修

上級管理職研修

ビジネス活用のためのAI研修

創造 業績拡大 新しいこと・変革

創造力強化研修

変革リーダー研修

業績向上のためのOODA研修

多様性とリスク 組織デザイン 部下指導・教育 リスク管理

部下との面談力強化研修

ダイバーシティ時代の管理職研修

組織マネジメント研修~パワハラを根本的に防止する

5.中堅社員・職員教育のあり方

5-1.中堅社員・職員に求められる役割

■目指すべき姿

変わり続けることができる人材
~「小さな物語」の具現者かつ「大きな物語」の語り部という多様な役割を果たす

■役割

①フォロワー ~管理職とチームのメンバーをつなぐ
・現場の詳細まで目が届かない管理職に、適切にホウレンソウを行うこと
・メンバーの状況を伝え、管理職の考える方向性や真意について確認すること

②リーダー ~組織へナレッジを還元する
・自分のスキル・ノウハウを後輩へ示すこと

③プレイヤー ~後輩の指標的行動を示す
・組織が示す理念やビジョン(大きな物語)を体現できること
・組織の課題を自分ごととして、改善案や解決策(小さな物語)を発案し、具現化すること

5-2.中堅社員・職員教育の鍵は「動機付け」と「スキルアップ」

加速している人材の流動化やシニア社員・職員の増加、リーマンショックなどの経済不況による管理職のポスト減に伴い、中堅社員・職員の年齢や経験値の幅は広がっています。そのため、ひとくくりに「中堅社員・職員」といってもそれぞれに求められる役割やキャリアパスは大きく異なります。

多様な中堅社員・職員のあり方がある今、中堅社員・職員自身が「今自分はどうあるべき/ありたいか」を能動的に考え、変わり続けられるよう、「動機づけ」と「スキルアップの機会」をつくることが重要です。

■動機づけに有効なコンテンツ
主要コンテンツ例 求められる役割について、立場を変えて考える
中堅社員研修
オーナーシップのある行動とは何かを考える
オーナーシップ研修
主体的かつ戦略的にキャリアを考える
キャリアデザイン研修
さらに深めるコンテンツ ブロックを使ったワークショップで個人の内面をより深く掘り下げる
レゴ®シリアスプレイ®
自己認識を深め、より納得感のあるキャリアを描く
適性検査サービス「giraffe[ジラフ] 」
自分の行動に対する周囲の評価を客観的に把握する
360度評価
■目指すべき役割に応じたスキルとコンテンツ
階層 中堅
役割 担当領域のプロのレベルに到達し、リーダーシップを発揮しつつ、後輩指導などチームに貢献することができる
求められる
スキルと研修
コンセプチュアルスキル
ヒューマンスキル
テクニカルスキル

6.若手社員・職員教育のあり方

6-1.若手社員・職員に求められる役割

■目指すべき姿

一歩先の役割認識とスキルを持った人材 ~いち早く「小さな物語」の具現者となる

■役割

①次世代のリーダー ~特定の分野でリーダーシップを発揮する
・チームの業務遂行・管理において、積極的にアイディアや改善案(小さな物語)を提案できること

②指導者 ~新人(後輩)に指示ができる
・後輩の手本となり率先垂範ができること

③挑戦的なプレイヤー ~主体的に仕事に取り組む
・主体的に業務に取り組むことができること
・幅広い知見や業務に触れ、自らのキャリアを設計できること

6-2.若手社員・職員教育の鍵は「各年次の役割の細分化」と「現場の悩みの早期解消」

限られた時間や人材で成果が求められる中、現場での育成にかける時間はますます減ります。現場中心の教育(OJT)と定期的な役割認識・スキルアップの機会を組み合わせ、若手社員・職員を早期戦力化させることが求められます。

重要なのは、各年次の到達目標を設定し、企業・組織から期待する役割やキャリアの指針を示すことです。頻度高く、丁寧に教育を行うことで、「素直で真面目」「横並び意識が強い」という傾向を持つ若手社員・職員の成長実感を醸成することができます。また研修では、若手社員・職員が現場で何に困っているのか、悩んでいるのかを把握したうえで、その悩みを解消できる機会を設けると、企業・組織への信頼とロイヤリティを育てることにも繋がります。

インソースでは、若手社員・職員の教育を「新人を5年目で現場リーダーに育てる」ことをゴールとして設定し、各年次の役割を以下の通りに定義しました。

■1年目~5年目の役割例

年次 よくある課題 解決する研修
2・3年目
  • ・突発的な仕事に時間を取られ、本来の業務が進まない
  • ・業務が多くなり、仕事の質の向上がないがしろにしなってしまう
タイムマネジメント研修
  • ・一人で後輩指導の業務を抱え込んでしまう
  • ・後輩の特性に応じた指導ができない
OJT指導者研修
  • ・企業の数字に対して苦手意識がある
  • ・売上、コスト、利益感覚を持って判断することができない
会社の数字の見方研修
4・5年目
  • ・表面的でなく、物事を深く考えることができない
  • ・自身や組織のムダを発見し、それをなくす取り組み・行動に貢献したいができない
クリティカルシンキング研修
  • ・仕事のやり方に対し、疑問はあるが解決のためのアクションを起こせない
  • ・個人の業務から周囲を巻き込んだ業務へとシフトできない
問題解決研修
  • ・忙しい管理職に、言いたいことがすぐに伝わる文書が書けない
  • ・後輩の文書添削を行うことが増えたが、自信がない
ビジネス文書レベルアップ研修

7.新入社員・職員教育のあり方

7-1.新入社員・職員に求められる役割

■新入社員の目指すべき姿

いち早くひとりの「貴重な戦力」となれる人材
~「大きな物語」を理解し具体的行動を起こす

■役割 ~自立したプレイヤー

・社会人としての基礎を身につけ、組織を代表して働くこと
・任された仕事を遂行し、周囲からの信頼を得て、チームの一員として働くことができる

7-2.新入社員・職員教育の鍵は、「スモールステップで、成功体験を増やすこと」

少子化の影響で優秀な人材の確保のために、「4月に一斉に入社する」「一律の初任給の廃止」という新卒一括採用・横並び育成の時代が終焉を迎えつつあります。
働き方の選択肢が増え、「働く」に対して多様な価値観を持つイマドキの新入社員・職員には、「社会で働くこと」「組織の一員として働くこと」を理解してもらうために、丁寧な意識づけが重要となります。

またイマドキの新入社員・職員は、「成長しているという実感」を重視しています。そのため、日々の業務における指導や教育では、小さな成功体験を積み重ねてもらうことを意識し、上司・先輩から定期的にフィードバックすることが重要です。その際に、新入社員・職員に「大きな物語(組織の行動原理やルール)」をただ言い聞かせるのではなく、実務における具体的な行動を通して、体感してもらうことが何より効果的です。

■ひとりの「貴重な戦力」となれる人材を育てる、内定時期からの研修例
実施時期 内定者期間(10 ~3月)
期待されること
  • ・仕事内容や人間関係など、入社前に抱く不安を解消する
  • ・内定者同士のコミュニケーションを活発にし、横の繋がりを強め内定辞退を防止する
必要な
マインド・スキル
  • ・社会人になる前のマインドセット
  • ・内定者同士の相互理解
おすすめの研修
実施時期 入社~入社後半年(4~9月)
期待されること
  • ・社会人としての基礎を身につけ、組織を代表して働くための基盤を固める
  • ・社内外のステークホルダーと円滑にコミュニケーションを取ることができる
必要な
マインド・スキル
  • ・ビジネスマナー
  • ・報告連絡相談
  • ・文書作成
  • ・ロジカルシンキング
おすすめの研修
実施時期 入社後半年~2年目直前(10 ~3月)
期待されること
  • ・自らが目標通り成長できているのか、何ができるようになったのかを立ち止まって考える
  • ・職場で良好な人間関係を築き、任された仕事を遂行する
必要な
マインド・スキル
  • ・PDCA
  • ・モチベーション向上
  • ・タイムマネジメント
  • ・周辺配慮
おすすめの研修

おわりに

いかがでしたでしょうか。
「VUCA」時代に対応するためには、組織の基盤を守りつつ、イノベーションを起こせる組織づくりが求められます。そして、組織の「大きな物語」と「小さな物語」の共存を実現する、階層別の教育のあり方を考えていくことが大切です。

【参考】多様な人材に対する教育を考える

人材や働き方が多様化している今、階層ごとの期待する役割を伝え、スキルを向上させる階層別教育と同時に、個々に合わせた教育を行うことが重要となっています。特に、階層別研修に含まれないことが多いミドル層やシニア層に対しても、それぞれが高い人材価値を維持するために、ビジネスパーソンとしてのスキルアップの機会をつくらなければなりません。

1.組織の多様性を把握する

新しい時代を乗り切るためには、多様な人材が自組織でいかに活躍できるかを考えていかなければなりません。そのために、今の人材育成に関する方針や計画を再度確認し、あらためて現場が何を求めているのかを把握する必要があります。

(1)スキルマップ ~現場で求められるスキルを検討する

現在の教育の見直しを検討する際に、大切なのが「現場の声や求められるスキル」を踏まえて、再構築することです。そのために有効なのが、「スキルマップ」です。スキルマップとは、「職種ごと、年次ごとにできて欲しい・できないと困る業務」を洗い出し、可視化したものです。階層別の人材像の可視化と求められるスキルを洗い出し、何ができればいいのか、職種や年次に求める要件を明確にすることができます。

(2) アセスメント ~現状を把握する

社員・職員の現状や成長・変化を適切に把握するためには、アセスメントを活用することが有効です。
アセスメントとは、客観的な評価を意味します。アセスメント結果から、「どのような対象者に教育すべきなのか」「どの種類の研修が必要なのか」などを把握することができます。

①giraffe ~人材の「特性」を把握し、人材の多様性を確認する

giraffeを通じて、キャリアタイプ志向性や逆境力(レジリエンス)を見える化することができます。

■giraffeの結果からわかること

  • ・多様な人材が採用できているか
  • ・多様な人材が働き続けられるか
  • ・部署によって、人材特性に偏りはないか
②階層別テスト ~スキル・知識を把握し、判断軸の共通性を確認する

企業に固有のスキルではなく、ビジネスシーン全般で必要なスキルについて把握するためのテストが階層別テストです。

■階層別テストの結果からわかること

  • ・それぞれが持っている判断軸(「知識」と「活用力」の2軸で構成)
  • ・スキル・知識のレベル
③組織マネジメント キャリア・働き方診断

多様化する個人の働き方に合わせた組織体制を取りつつ、生産性を向上させるために、現状を調査する診断が「組織マネジメント キャリア・働き方診断」です。

■働き方改革時代に合わせた現代の視点から、編成した調査項目

  • ・仕事とプライベートの優先度
  • ・残業削減が給与に影響することへの許容度
  • ・実際の仕事の進め方 など

2.多様化する人材に対する教育のご紹介

インソースでは、多様な人材のスキルアップについて、様々なテーマの研修でご支援させていただいております。

(1)年代別キャリア研修

これまで以上に、「働き方」や「生き方」の選択肢が増え、 個人の望むキャリアが積めるようになり、メンバーそれぞれのキャリア形成や支援に取り組む企業・組織が増えています。

キャリアデザイン研修
インソースでは、20代、30代、40代、50代とそれぞれの年代別にキャリア研修をご用意しています。
研修を通じて、自身のキャリア(経歴やスキル)の棚卸や今後のキャリアビジョンの明確化、また組織が各年代に期待する役割を認識していただくともに、「自己の可能性を信じて努力して欲しい」「仕事を通じて成長して欲しい」というメッセージをお伝えいたします。
管理職・リーダー向けキャリア支援研修
現代の管理職には、メンバーが現在与えられている役割や仕事だけでなく、部下が今後、どのようなキャリアを積んでいきたいのかを知り、どのようなキャリアを積ませることが組織と本人両方にとってベストかについて考えていくことが求められています。
(2) ダイバーシティ研修ラインナップ

「女性」や「ベテラン・シニア」、「女性」、「障がい者」、「LGBT」「外国人就労者」など、インソースでは時代のニーズに合わせて豊富なラインナップをご用意しています。

女性活躍推進研修
インソースは年間5千名以上の方に、女性活躍推進研修をご提供させていただいております。
全く同じ悩みはなく、時代に合わせて必要な考え方やスキルも変化しています。組織目標として「勤続年数」や「管理職比率」と数値で語られることの多いテーマですが、弊社は長年"中の人"の思いや葛藤に向き合い研修を開発してきました。
ベテラン・シニア向け研修
インソースの研修では、40代の方向けでは、定年までを見据えて自分の夢や強みを再考しライフプランを設計すること、50代の方向けでは役職定年、60代の方向けでは再任用・再雇用での意識転換のポイントをお伝えしております。
障がいのある方と共に働く組織・特例子会社向け研修
障がい者雇用のニーズがますます高まる中、共に働く組織全体、もしくはその上司を対象に、雇用の意義と目的を理解していただく教育は必須となります。障がいのある方と共に働くためには、相手を理解することが大切です。そのために必要な知識や考え方を身につけていただきます。
LGBT研修
インソースのLGBT研修では、そもそもLGBTとは何か、また、LGBT当事者を取り巻く環境やそこに潜むリスクについて学んでいただきます。そのうえで、LGBTが活躍できる職場づくり、LGBTにとって働きやすい社会のあり方について考えていただきます。
外国人活躍推進・外国人受け入れ対応研修
グローバル展開を加速していくにあたり、人事戦略の施策の一環として、外国籍の方を積極的に採用している企業・組織が増加しております。インソースはこれまでに、外資系企業、外国人マネージャーの多い日系企業、海外に拠点を置く組織、大使館などのお客さまに、「外国人と日本人の協働」に関する研修を数多く企画し、実施してまいりました。
(3)リカレント教育 ~実務に求められるスキルを習得し、現場で活躍する

人事や経理、総務などのオフィスワークについて、新しい部署に異動した方や久しぶりに実務に携わる方向けに「ビジネス実務講座」をご用意しています。新たな業務へ着任した方へ、いち早く業務を理解し、不安を解消して活躍いただくためのプログラムです。仕事の原理・原則や、実務の勘所を1日間で習得いただきます。

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