強い組織の共通点～仕事が流れる会社は何が違うのか：26年４月27日配信

いつもお世話になっております。
株式会社インソースの伊藤です。

インソースは、日本最大級の研修実施実績があり、年間４万回以上の研修を提供しています。そうした実績を支えているのが、トヨタ生産方式をベースに、仕事を流れで捉え、次工程へ確実につなげる進め方です。先週の日経ビジネスで自動車産業の特集記事を読みながら、その原点をあらためて思い出しました。今回は、そこから見えてきた「仕事が流れる組織のつくり方」を考えてみます。

インソースの視点～成長の裏側には、うまく流れる仕組みがある

仕事には、担当者だけで完結せず、確認や承認、調整を重ねながら下から上へ進んでいくものが、どの部署にもあります。なかでも管理部門はその比重が高く、少しの認識のずれが手戻りや停滞につながりやすいのではないでしょうか。

依頼の意図が十分に伝わらない。認識のずれで手戻りが起きる。結局、いつもの担当者が間を埋める。人事や研修運営の仕事でも、こうした場面に心当たりがある方は多いと思います。ＡＩ活用が広がる今こそ、受け渡し方が曖昧なまま進めている仕事を見直す好機なのかもしれません。

ＡＩ時代は調整の余地をなくす設計が重要

仕事が滞るたびに、間に入って調整する人や、前後の意図を察して埋める人が必要になる。そうした運用は、実は仕事のスピードを落としています。何をしてほしいのかだけでなく、何のために行うのか、どの水準まで求めるのか、いつまでに必要なのかが曖昧なままでは、毎回すり合わせが発生するからです。ＡＩ活用が広がる今こそ、調整の余地そのものを減らす設計が求められているのではないでしょうか。

ＡＩ時代の業務改革は、明文化することからスタートする

インソースでも、トヨタ生産方式を学び、かんばん方式の考え方を取り入れています。営業は、何の研修を、何のために、どれだけ、いつまでに、どのように進めるのかを、案件の指示書として最初に社内システムの工程表に入力します。

その内容を踏まえて、グループコンテンツ開発本部が研修テキストを作成し、ファシリティ＆ロジスティクス部が印刷や納品を担います。大事なのは、情報を細かく書くことではなく、前工程の意図が次工程に過不足なく渡ることです。ＡＩを業務に組み込むうえでも、こうした前提が整っているかどうかで業務改革の進みに大きな差が出ます。

人が替わっても回る仕事にできているか

では、調整の余地を減らし、仕事を明文化するにはどうしたらよいのでしょうか。社長の舟橋に聞いてみたところ、返ってきたのは「調整役の人を異動させる」という答えでした。特定の人がいないと進まない仕事は、その人の経験や気配りに頼っている状態です。

異動が決まると、引継ぎ資料が整い、結果的に仕事の流れが明文化され、ＡＩ化や自動化を検討すべき部分も見えやすくなるからだそうです。「○○さんがいないと回らない」は、その人が頼りにされている証拠である一方、まだ仕組み化できる余地があるともいえます。人が替わっても回る状態に近づけていくことが、生産性向上につながります。

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インソースでは、業務の見える化や標準化といった基本的な業務改善から、生成ＡＩを活用した新しい改善手法まで、課題に応じたご支援が可能です。研修を通じて改善の進め方を学ぶだけでなく、業務改善コンサルティングを通じて、計画づくりやマニュアル整備、推進の進め方まで支援しています。さらに、生成ＡＩを業務にどう組み込むか、どの業務に適用できるかを整理し、教育と実務の両面から、現場で進む改善につなげていきます。