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Ｍ＆Ａ実践研修～事業部門からみたＰＭＩと統合計画（１日間）

Ｍ＆Ａ実践研修～事業部門からみたＰＭＩと統合計画（１日間）

一つにまとめるだけが統合ではない。お互い違うからこそ生まれるシナジーを創出する

研修No.B EXE326-0100-6509

対象者

  • 管理職層
  • 部長・経営層

・Ｍ＆Ａ、ＰＭＩの推進担当者
・買収先企業の経営責任を担う方
・Ｍ＆Ａによる統合で、自部門を率いる部門長やマネージャー

よくあるお悩み・ニーズ

  • 買収先の何を変え、何を維持すべきか、判断の拠り所が定まらない
  • お互いの企業文化や価値観の違いにより、思ったように統合が進まない
  • Ｍ＆Ａ後の統合を任せられる人材を、社内で育てておきたい

研修内容・特徴outline・feature

株式譲渡契約（ＳＰＡ）の締結によってＭ＆Ａは成立しますが、Ｍ＆Ａの目的であるシナジー創出、企業価値向上はその後の統合プロセス（ＰＭＩ）を通じて実現します。そのため、Ｍ＆Ａの成否はＰＭＩにかかっているといっても過言ではありません。

本研修では、ＰＭＩを推進する事業部門の観点から、企業同士を融合させてシナジーを生み出していくための進め方を学びます。さらに双方の強みを活かすための要件や施策、人の考え方・組織文化の違いから生じる摩擦への向き合い方を検討し、実行可能な100日プランへと落とし込んでいきます。

研修のゴールgoal

  • ①Ｍ＆Ａの目的から逆算し、統合するもの・維持するものを適切に判断できる
  • ②買い手側の無意識の偏りに気づき、組織融合に向けた対応策を考えられる
  • ③戦略的に統合プロセスを計画し、着実に推進・持続するための実践力を身につける

研修プログラム例program
内容
手法
  • １．ＰＭＩの全体像
    【ワーク】Ｍ＆Ａの狙いを実現するうえで不安なことを考える
    （１）ＰＭＩの定義と目的
    （２）Ｍ＆Ａの成否を分けるＰＭＩ
    （３）Ｍ＆Ａ・ＰＭＩの全体像
    （４）ＰＭＩを取り巻く課題
講義
ワーク
  • ２．統合方針の策定～経営統合・業務統合・文化統合
    （１）現状分析
    （２）ギャップ分析
    （３）統合方針と統合範囲
    （４）理念・戦略の統合
    （５）ガバナンスの統合
    （６）業務・インフラの統合
    （７）人材・文化の統合
    【ワーク】Ｍ＆Ａ後に統合するもの・維持するものを考える
講義
ワーク
  • ３．シナジー創出の理論と実践
    （１）Ｍ＆Ａにおけるシナジーの分類
    （２）シナジーを生み出す４つの経済効果
    （３）シナジー実現のための施策
    【ワーク】シナジー実現の条件とトレードオフを考える
講義
ワーク
  • ４．人・文化の違いを越えた組織融合
    （１）ＰＭＩにおける信頼関係の構築
    （２）買い手企業側のアンコンシャス・バイアス
    （３）企業文化の融合を考える
    （４）ステークホルダーの期待・懸念を捉える
    （５）コンフリクトマネジメント
    【ワーク】ＰＭＩで生じるコンフリクトへの対応を考える
講義
ワーク
  • ５．ＰＭＩを動かす推進体制と統合計画
    （１）ＰＭＩ推進体制の全体像
    （２）役割・責任と意思決定
    （３）統合計画の策定
    （４）100日で達成すべきこと
    （５）統合課題の優先順位
    【ワーク】ここまでの内容を踏まえ、100日プランを策定する
講義
ワーク
  • ６．持続的な企業価値向上への接続
    （１）ＰＭＩの進捗と成果を測定する
    （２）シナジーの実現状況を確認する～クイックウィン
    （３）事業・顧客・人材への影響を確認する
    （４）計画を見直し、軌道修正する
    （５）ＰＭＩから持続的な企業成長につなげる
講義
  • ７．まとめ
ワーク

10763

カスタマイズ事例～ケーススタディCASE STUDY

本研修のカスタイマイズ事例として、作成したケーススタディを業界別にご紹介します。

{{theme}}研修のケーススタディ一覧

開発者コメントcomment

Ｍ＆Ａで期待した成果は、買収しただけで実現できるものではありません。その後の統合の進め方によって、企業価値を大きく高めることもあれば、かえって損なうこともあります。だからこそ、買収先企業の現状や自社との違いを正しく捉え、戦略的に判断していくことが不可欠です。本研修では、文化の「融合」を特に重視しました。違いを無理に消さずに信頼関係を築きつつ、双方の強みを活かせる組織へと導くＰＭＩを考えてほしいと願っています。

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