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変化の時代の上級管理職研修～デジタル人材活用のための人的資本投資

管理職

部門経営者である上級管理職が身に付けるべき、事業成長に必要なデジタル人材の育成と活躍推進について学ぶ

No. 3250126 9904116

26/01/15 更新

研修内容・特徴
お悩み・ニーズ
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研修プログラム
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対象者

部長・経営層

・部長クラスの方
・子会社の社長クラスの方
・事業部門の責任を負う経営幹部の方

よくあるお悩み・ニーズ

デジタル時代における人的資本経営のあり方を知りたい
リスキリングを部内でどのように推進していけばよいか分からない
多様性を尊重したリーダーシップの発揮の仕方を学びたい

研修内容・特徴outline・feature

上級管理職には、自部門における「部門経営者」としての役割が求められます。今日における事業成長にはデジタルの活用が不可欠であり、そのメリットを最大限に享受するための運営ノウハウが欠かせません。また、部門全体の成長戦略を構想するうえでは、それを形にしていくための「人」をどうやって作るかが重要であり、そこへの投資を通じていかにパフォーマンスを引き出していくかがカギを握ります。

本研修は、デジタル時代の上級管理職に向けて、環境の変化にスピーディに対応していくための人的資本経営力を身に付けるプログラムとして構成しました。

※2025年６月１日以前の研修は、以下研修名で実施しております。
旧研修名：『デジタル時代の上級管理職研修～デジタル人材活用のための人的資本投資』

到達目標goal

①デジタルと人的資本経営の関係が分かる
②デジタル時代におけるリスキリングの重要性を認識する
③ダイバーシティとイノベーションの関係を理解する

研修プログラムprogram


	内容	手法
	１．デジタル化が迫る「人的資本経営」（１）下がり続ける日本の労働生産性（２）人材は「資源」から「資本」へ【ワーク】自社における人的資本投資の具体的な内容を書き出し、共有する（３）人的資本投資を通じて育てたい人材とは ①デジタルを使いこなせる人　②デジタル変革を推進できる人　③デジタルで価値創造ができる人	講義ワーク
	２．経営戦略と人材戦略の連動（１）人材戦略と経営戦略は表裏一体（２）「適材適所」から「適所適材」へ（３）人材ポートフォリオにもとづく人材戦略 ①「As Is-To Be」モデルで考える人材戦略　②人材ポートフォリオという考え方【ワーク①】自社における人材の「As－Is」「To-Be」を記述し、そのギャップを明文化する（４）あらゆる人事施策にもたらされる変化 ①採用　②配属・異動　③人材教育　④人事評価【ワーク②】４つのカテゴリごとに採るべき人事施策を考える	講義ワーク
	３．「適所適材」のためのリスキリング推進（１）求められるスピーディな人材調達 ①デジタル時代にジョブ型が有利とされる理由　②デジタル人材は「調達」から「育成」へ ③「リスキリング＋ＯＪＴ」で育成のスピードを上げる（２）リスキリングを推進するための前提条件 ①職務に求められる人材要件の可視化　②人材能力のアセスメント【ワーク】自部門にある職務における人材のスキル要件を言語化する（３）主体的な学習を促す施策 ①選んで学べる学習機会の提供　②１対１面談を通じたキャリア支援 ③組織ぐるみでの学習文化の醸成（４）リーダー人材を育成するための仕組み	講義ワーク
	４．「選び選ばれる関係」のためのエンゲージメント（１）人材の流動化は「悪」か【ワーク①】離職率の高まりを示すデータをもとに、人材の流動化の是非について討議する ①「人材の囲い込み」からの脱却　②適所適材のために不可欠な「キャリア自律」 ③欲しい人材を確保するための職場づくり（２）離職防止のためのリテンションマネジメント ①ワーク・ライフ・バランスの維持　②心理的安全性の確保 ③成果が適切に評価される仕組み　④ウェルビーイングへの取り組み（３）働きがいのある職場作り ①働きがいが競争優位性を左右する時代　②ワーク・エンゲージメントとは ③フラットな組織構造　④適切な権限委譲【ワーク②】部下の視点で自部門のワーク・エンゲージメントを評価し、施策を検討する	講義ワーク
	５．知・経験のダイバーシティ推進（１）イノベーションに不可欠な多様性 ①イノベーションの４つのプロセス　 ②イノベーションプロセスにおける多様性のメリット ③多様性ある組織作りのための３ステップ（２）多様な働き方を生産性向上につなげる ①オフィスワークとリモートワークの最適バランスを探る ②ひっ迫するデジタル人材を副業・兼業・業務委託で補完する ③デジタル活用でライフイベントによる離脱を防ぐ（３）個を活かし一体感を生むインクルーシブ・リーダーシップ ①STEP１～「認める」　②STEP２～「引き出す」　③STEP３～「相乗効果を促進する」【ワーク】部下の視点で自部門のダイバーシティ推進を評価し、施策を検討する	講義ワーク
	６．価値創造型の組織文化への変革（１）デジタル時代における組織文化のあり方とは ①チャレンジが奨励される文化　②オープンで心理的安全性の高い文化 ③クロスファンクショナルが受け入れられやすい文化（２）変化に対する抵抗と軋轢への対応 ①徐々に協力者の輪を広げていく　②キーパーソンには個別に対応を【ワーク】客観的に自部門の組織文化を評価し、施策を検討する	講義ワーク
	７．まとめ（付録）階層に求められるデジタルスキル、データリテラシー、リーガルナレッジ一覧	講義

企画者コメントcomment

これまでの日本型雇用慣習に慣れ親しんできた世代にとって、ジョブ型雇用のような「仕事」に「人」をあてがう考え方には、抵抗を感じる人がいるかもしれません。しかし、デジタル時代の人と会社の関係は「選び選ばれる関係」であり、それを前提にした人材戦略へと転換することが、事業成長には不可欠なのです。そうした時代の変化を捉えたプログラムとして本研修を開発しました。

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2026/3/17	10:00～16:45	仮説構築力向上研修～仕事の精度とスピードを高める思考法を身につける	オンライン	申込み
2026/3/18	10:00～16:45	はじめてのリーダーシップ研修～仕事力とコミュニケーション力強化編	オンライン	申込み
2026/3/19	10:00～17:30	若手社員研修～主体性の発揮	大阪	申込み

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	３．「適所適材」のためのリスキリング推進（１）求められるスピーディな人材調達 ①デジタル時代にジョブ型が有利とされる理由　②デジタル人材は「調達」から「育成」へ ③「リスキリング＋ＯＪＴ」で育成のスピードを上げる（２）リスキリングを推進するための前提条件 ①職務に求められる人材要件の可視化　②人材能力のアセスメント【ワーク】自部門にある職務における人材のスキル要件を言語化する（３）主体的な学習を促す施策 ①選んで学べる学習機会の提供　②１対１面談を通じたキャリア支援 ③組織ぐるみでの学習文化の醸成（４）リーダー人材を育成するための仕組み	講義ワーク
	４．「選び選ばれる関係」のためのエンゲージメント（１）人材の流動化は「悪」か【ワーク①】離職率の高まりを示すデータをもとに、人材の流動化の是非について討議する ①「人材の囲い込み」からの脱却　②適所適材のために不可欠な「キャリア自律」 ③欲しい人材を確保するための職場づくり（２）離職防止のためのリテンションマネジメント ①ワーク・ライフ・バランスの維持　②心理的安全性の確保 ③成果が適切に評価される仕組み　④ウェルビーイングへの取り組み（３）働きがいのある職場作り ①働きがいが競争優位性を左右する時代　②ワーク・エンゲージメントとは ③フラットな組織構造　④適切な権限委譲【ワーク②】部下の視点で自部門のワーク・エンゲージメントを評価し、施策を検討する	講義ワーク
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	７．まとめ（付録）階層に求められるデジタルスキル、データリテラシー、リーガルナレッジ一覧	講義

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